In einem Kleinunternehmen gebaut

Als ich in einer kleinen ländlichen Stadt in Irland aufwuchs, verbrachte ich meine Teenagerjahre damit, im Einrichtungsgeschäft meines Vaters – Möbel und Teppiche – zu arbeiten, half nach der Schule bei Lieferungen und am Wochenende beim Verlegen von Teppichen, bevor ich in den Verkaufsraum wechselte, wo ich Kunden bei der Auswahl von Bodenbelägen und Möbeln für ihr Zuhause half. Mein Vater führte das Geschäft über 40 Jahre lang, und meine Mutter führte ihren Friseursalon neben unserem Haus, den sie von ihrer eigenen Mutter übernommen hatte, und mein Grossvater führte seinen eigenen Coiffeur-Salon – Unternehmertum war einfach Teil der DNA unserer Familie. 

Eine der härtesten Lektionen ergab sich während eines Baubooms, als das Geschäft schnell wuchs und die Nachfrage alles übertraf. Der Banküberzug war ausgeschöpft, Bestände wurden benötigt und Zahlungen wurden nicht mehr eingelöst – nicht weil das Geschäft nicht lief, sondern weil wir Kunden zu viel Vertrauen geschenkt hatten, die noch nicht bezahlt hatten. Plötzlich verbrachten mein Vater und ich jedes Wochenende damit, Konten abzugleichen und mehrere Mahnungen zu verschicken und in einigen Fällen zu Hause anzurufen, um Zahlungen einzufordern. Es war stressig, erniedrigend und letztlich ein Wendepunkt, der meine heutige Sichtweise auf den Cashflow und die Kundenverantwortung prägte.

Mein Vater hatte einen Spruch, nach dem er lebte: Verschieben Sie nie auf morgen, was Sie heute erledigen können, denn es wird immer mehr zu tun geben. Diese ausgeprägte Handlungsbereitschaft und die erforderliche Disziplin, um stets einen Schritt voraus zu sein – anstatt nur zu reagieren – haben mich meine ganze Karriere begleitet. Eine ebenso wichtige Erkenntnis war jedoch, dass das Zuhören auf die tatsächlichen Bedürfnisse eines Kunden – anstatt zu versuchen, ihn an ein Produkt anzupassen – das Fundament jeder dauerhaften Geschäftsbeziehung bildet. In einer Kleinstadt eilt Ihr Ruf Ihnen voraus, und jeder unzufriedene Kunde ist eine Erinnerung, dass Vertrauen Ihr wertvollstes Gut ist – eine Wahrheit, die im globalen Handel ebenso gilt wie damals auf der Ladenfläche im ländlichen Irland.

Ich wuchs in Dallas, Texas, als Tochter indischer Einwanderer auf. Meine Mutter gründete ein Unternehmen, das sich auf Resortkleidung spezialisiert hat, die indisches Erbe mit moderner Mode und hochwertigem Schmuck mit indischem Einfluss verbindet. Mein Vater gründete ein Geschäft für Luxusmöbel und Accessoires, die aus Indien, Afrika und dem Nahen Osten stammen. Als Kind arbeitete ich in beiden Unternehmen, schrieb Rechnungen, sprach mit Kunden und half bei gelegentlichen Messen aus. Ausserdem verbrachte ich zwei Sommer in meinen frühen 20ern im Verkauf mit meinem Vater. 

Es gibt nicht eine einzelne Erinnerung, sondern eine Abfolge von Momenten, die mir gezeigt haben, dass es beim Führen eines Kleinunternehmens eigentlich nur um eines geht: darum, starke Beziehungen zu pflegen. Die Tiefe der Beziehungen meiner Eltern zu Kunden, Lieferanten und Angestellten hat mich immer wieder beeindruckt. Kunden übernachteten bei uns zu Hause und wir bei ihnen. Meine Eltern gingen zu den Hochzeiten ihrer Lieferanten und feierten wichtige Lebensereignisse mit ihren Angestellten. Mir wurde klar, dass ein Kleinunternehmen zutiefst persönlich ist. Deshalb, wenn ich an unsere Arbeit mit Kleinunternehmen denke, betrachte ich sie nicht nur als das Rückgrat der Wirtschaft, sondern als das Herz der Gemeinden.

Im Geschäft geht es um Menschen. Mit ihnen in Kontakt treten, ihre Bedürfnisse verstehen und aktiv zuhören sind wichtiger als jede technische Fähigkeit oder Qualifikation. Deshalb versuche ich, einen menschenzentrierten Führungsansatz zu verfolgen.

Mein Grossvater lieh sich 225 Dollar, um die Louis Zahn Drug Company in Chicago zu gründen und baute sie zu einem der grössten pharmazeutischen Grosshändler des Landes aus. Als Kind fuhr ich in den Versandkartons auf dem Förderband mit. Während der High School und des Studiums verpackte ich Apothekenbestellungen, verarbeitete Rechnungen und Daten für unabhängige Drogerien und speiste Lochkarten in die frühen Computersysteme des Unternehmens ein. Das Aufwachsen im Umfeld des Geschäfts verschaffte mir einen direkten Einblick in Unternehmertum in Aktion – und in die kleinen, unabhängigen Apotheken, die den Gemeinschaften, denen sie dienten, so viel bedeuteten.

Ich bin damit aufgewachsen, meinem Grossvater beim Führen des Geschäfts zuzusehen. Er war hart. Er war hart. Es war ein sehr erfolgreiches Geschäft, man könnte also sagen, es hat sich für ihn gelohnt. Gleichzeitig erinnerte ich mich daran, zu denken: Würde ich jemals ein Unternehmen führen oder Menschen leiten, würde ich es anders machen. Man muss manchmal hart sein, aber es muss auch eine weichere Seite geben. Ich beobachtete auch meine Mutter – die den Männern in der Familie in nichts nachstand –, wie sie mit den damals üblichen, geringeren Erwartungen umging. Es war sehr altmodisch, aber so liefen die Dinge nun mal. Ich schwor, dass das Geschlecht niemals ein Grund sein würde, die Fähigkeiten einer Person zu beurteilen. 

Mein Grossvater gründete ein Geschäft aus dem Kofferraum seines Autos, ohne dass ihm jemand half. Ich habe beobachtet, wie er dieses Geschäft von Grund auf und ohne grosse Unterstützung aufgebaut hat. Ich glaube, dass es ein Ökosystem von Partnern braucht, die zusammenarbeiten, um Unternehmern nicht nur beim Überleben, sondern auch beim Gedeihen zu helfen. Bei Mastercard geht es nicht nur darum, Produkte zu verkaufen. Es geht darum, unsere Partner zu unterstützen, damit sie es für ihre Kleinunternehmenskunden besser machen können. Es geht darum, konsequent den Grundstein zu legen, damit alle erfolgreich sein können. Ich möchte, dass unsere Arbeit diese Reise für die Unternehmer, die etwas Eigenes aufbauen, etwas einfacher macht.

Die Bäckerei in Yonkers, New York, die meinem Grossvater gehörte und von ihm betrieben wurde, war die Art von Ort, an dem jeder in der Familie mithalf und Sie mit Gebäck bezahlt wurden! Als Immigrant und Veteran der US-Armee, der während seines Kriegsdienstes kochen gelernt hatte, setzte mein Grossvater all seine Widerstandsfähigkeit und Hingabe ein und steckte sein ganzes Herzblut in den Dienst seiner Familie und der Gemeinschaft. Ohne Daten, um Konsumentenpräferenzen zu verstehen, oder Technologie, um zu skalieren, nutzte er KI (tatsächliche Intelligenz), seine Intuition und seine eigenen Hände, um eine Marke aufzubauen, die für Qualität bekannt war und Freude in das Leben der Menschen brachte.

Als das Geschäftsvolumen für seine Räumlichkeiten zu gross wurde, musste er expandieren. Er verlagerte seinen Fokus vom Teigkneten auf die Beschaffung von Kapital – um neue Immobilien zu erwerben, Ausrüstung zu kaufen und Mitarbeiter einzustellen. Obwohl er an harte Arbeit gewohnt war, mit Weckrufen um 3 Uhr morgens und 15-Stunden-Tagen, erforderte die Expansion, dass er sich von der gesamten körperlichen Arbeit zurückzog und sich auf die Führung des Geschäfts konzentrierte. Das war nicht einfach, da seine Leidenschaft die Kunst des Backens war, nicht der Betrieb des Geschäfts. Doch seine Ambitionen erforderten eine Umstellung, und er stellte sich der Herausforderung.

Hart arbeiten, Leidenschaft mit Fähigkeiten verbinden, eine starke Hingabe zu den Gemeinschaften besitzen, denen man dient – das sind klare Erkenntnisse, die mir geblieben sind. Die Bereitschaft, Fähigkeiten weiterzuentwickeln, Risiken einzugehen, ohne alle Antworten zu haben, sich vom „Machen“ zum Leiten zu entwickeln und somit Entscheidungen ohne vollständige Informationen zu treffen – dies sind allesamt gleichermassen wertvolle Lektionen. Vor allem nehme ich die Bedeutung der Menschen mit: jener, mit denen wir zusammenarbeiten, für die wir arbeiten und in deren Namen wir tätig sind. Das Kleinunternehmen meines Grossvaters florierte, weil er die Menschen in den Mittelpunkt stellte. Diese Lektion findet unabhängig von Geografie, Kultur, Segment oder Unternehmensgrösse Anklang. Das ist es, was meinen Zweck – und die Mission von Mastercard – jeden Tag aufs Neue antreibt.