Fintech-Profitabilität

Die oft genannten Gründe laufen meist auf die fortgesetzte Kundengewinnung hinaus, gefolgt von Kundenbindung und -bindung – ein vertrauenswürdiger Ansatz für jedes Unternehmen.

Die Begründung ist gut, aber unvollständig.

Erstens stammt es aus einer Zeit, in der der Bankwechsel umständlich war und Kunden leichter zu halten waren. Eine ironische Fintech-Lektion ist, dass einfache Kontoanträge auch einen einfachen Kontowechsel bedeuten. Kunden geniessen eine Probe, oft verlockt durch einen Anmeldevorteil, und wechseln dann zur nächsten Fintech-Variante des Monats.

Noch wichtiger ist, dass die Anziehung, Bindung und das Engagement von Kunden nicht automatisch zu profitablen Kunden führt.

Fintech-Unternehmen bauen ihre Marken auf kundenorientierten Überlegungen auf. Doch das eigentliche Erfolgsrezept erfordert vollständige Einsicht in die Feinheiten einer Organisation und das Einfügen von zwei Kernbestandteilen: maximalen Umsatz und kontrollierte Kosten.

Produktdiversifikation, globale Expansion, datengetriebenes Marketing – all das sind wichtige Wege, um den Umsatz im Zuge der industriellen Revolution zu steigern. Und alle konzentrieren sich auf neue Kunden und neue Produkte.

Den Ausschlag für die Gewinn- und Verlustrechnung gibt aber letztendlich die Konzentration auf bestehende Produkte und bestehende Kunden, um den Umsatz zu maximieren, anstatt ihn nur zu steigern. Drei Bereiche verdienen besondere Aufmerksamkeit:

Einnahmen im Zusammenhang mit den Zinssätzen

Für Neobanken mit Einlagenprodukten kann das Anbieten genau des richtigen Zinssatzes für Kunden auf Einlagen den Gewinn maximieren. Aber zu hoch oder zu niedrig zu gehen, kann Kunden abschrecken oder Geld verschwenden. Um das richtige Gleichgewicht zu finden, bedarf es sorgfältiger Test & Learn-Analysen.

Die Hinzufügung von Kreditprodukten kann dann die Aufmerksamkeit auf die Nettozinsmarge (NIM) zwischen den von Kunden gezahlten Zinsen auf Kredite und den Finanzierungskosten verlagern, die auch die Kosten für faule Kredite einschliesst. Ein Customer Value Proposition (CVP) sollte die Zinssätze in Bezug auf Laufzeit, Vertragssätze, bestehende Kundenaktionen und Marktwettbewerb berücksichtigen. Und ein optimiertes Kartenportfolio sollte auf der Einheitsökonomie einzelner Produkte und Kontosegmentierungen basieren und nicht auf übergeordneten Verallgemeinerungen.

Einnahmen aus zinsfreien Einkünften

Feste Gebühren, wie Kontopflege und jährliche Kartengebühren, sind eine Quelle für zinsfreie Einkünfte. Eine Variante davon ist die abonnementbasierte Preisgestaltung, beispielsweise die Erhebung monatlicher Gebühren für den Access zu einem Dienst, wodurch die Einnahmen besser planbar bleiben.

Eine weitere Einkommensquelle ist die Nutzung einer bereits engagierten Kundenbasis für Cross-Selling. Anstelle eines Batch-Prescreenings kann ein einzelner "Prescreen von einem" am Verkaufsort das Nicht-Zins-Einkommen und den Customer Lifetime Value (CLV) steigern, indem es Kunden über neue Produkte und Dienstleistungen informiert, wenn sie am empfänglichsten sind.

Einnahmen im Zusammenhang mit dem Kundenbeziehungsmanagement

Top-Kunden haben typischerweise hohe Kontostände und eine solide Kreditwürdigkeit, aber sie generieren nicht unbedingt Zinserträge. Sie können auch teurere Käufe tätigen, aber eine breitere Gewohnheitsnutzung bei gängigen Käufen kann manchmal mehr in Bezug auf CLV bedeuten.

Die Vielfalt bedeutet, dass ein festes Produkt selten zur Rentabilität führt. Aber eine vielfältige Kundenbasis rechtfertigt auch nicht zwangsläufig eine Produktdiversifikation. Wichtig ist, dass Produkte und Preise angemessen darauf zugeschnitten sind, die Loyalität zu steigern. Manchmal kann niedrigere – oder sogar verlustführende – Preisgestaltung zur Pflege von Beziehungen trotz sinkender Margen breitere Nettogewinnsziele unterstützen.

Kosten werden oft grob in zwei Kategorien unterteilt: feste und variable Kategorien. Die Idee ist, dass bestimmte Kosten, wie etwa einmalige technologische Upgrades, weitgehend unabhängig vom Unternehmenswachstum sind und daher weniger Aufmerksamkeit erfordern als variable Kosten.

Der Unterschied ist in der Praxis weniger eindeutig. Letztlich läuft es auf Stabilität hinaus: Fixkosten sind über die Zeit stabiler als variable Kosten. Aber in einer schnell wachsenden Branche kann selbst diese Unterscheidung leicht verschmelzen:

Grössenbezogene Kosten

Von Anfang an auf variabler Basis vereinbarte Kosten sollten automatisch Skaleneffekte schaffen, wenn Unternehmen wachsen. Von der Finanzierung von Treueprogrammen über Provisionen bis hin zu BIN-Sponsoren sollte Wachstum zu geringeren Stückkosten führen und möglicherweise auch Vorabinvestitionen in Automatisierung wie generative KI rechtfertigen. Wachstum kann auch die Neuverhandlung der Fixkosten nach ähnlichen Prinzipien rechtfertigen.

Alternativ könnte eine "Shrink to Grow"-Strategie angemessener sein. Ziehen Sie sich aus weniger lukrativen Märkten zurück oder stellen Sie leistungsschwache Produkte zurück, um Ressourcen stattdessen auf Schlüsselbereiche zu konzentrieren. Zum Beispiel könnten eine gut durchdachte Produktstrategie und CVP für bestehende Kunden einen besseren Weg zur Profitabilität bieten als Versuche, neue Kunden zu gewinnen.

Kosten im Zusammenhang mit Streitigkeiten

Ein Anstieg der Gesamttransaktionen führt naturgemäss zu einer Zunahme strittiger Transaktionen. Eine Unfähigkeit, mit zunehmenden Streitigkeiten umzugehen, kann dann zu weiteren Kosten führen. Die Hinzunahme von Standortdaten zum Streitbeilegungsmanagement trägt dazu bei, indem Transaktionsdaten mit Händlerdetails angereichert werden, um sowohl für Verbraucher als auch für Zahlungsdienstleister Klarheit zu schaffen.

Dennoch bleibt Konfliktmanagement eine heikle Angelegenheit. Betrug ist kostspielig, aber auch ein Rückgang der Kundentreue, wenn eine Transaktion abgelehnt wird. Durch die sorgfältige Überwachung der „falsch-positiven“ Rate, einem Mass für fälschlicherweise abgelehnte legitime Transaktionen, kann sichergestellt werden, dass die Zahlungsautorisierung weder so konservativ ist, dass dadurch Einnahmen verloren gehen, noch so permissiv, dass sie Betrug ausgesetzt ist.

Kosten im Zusammenhang mit Compliance und Berichterstattung

Auf nationaler und sogar internationaler Ebene kann Unternehmenswachstum zusätzliche regulatorische und lizenzpflichtige Anforderungen von Regierungen und anderen Branchenverbänden hervorrufen. Unterdessen könnten Sponsorbanken und andere BaaS-Partner auf individueller Ebene auch zusätzliche Anforderungen an Prüfungen und Aufsicht auferlegen. Je belastender die Anforderungen sind, desto stärker können sie die Rentabilität beeinträchtigen, wenn sie schlecht verwaltet werden.

Stresstests werden häufig extern vorgeschrieben, um sicherzustellen, dass Finanzinstitute über ausreichende Kapitalreserven verfügen, falls wirtschaftliche Zeiten schwierig sind. Am besten funktionieren sie jedoch am besten, wenn sie intern genutzt werden, um jederzeit Rentabilitäts- und Risikoentscheidungen zu informieren, was auch Kontoschliessungen und Zahlungsrückstände umfassen kann. Robuste Ansätze im Bereich Managementinformation, Betrieb und Compliance sollten auch Investoren ansprechen, die laut einem Bericht der Beratung EY aus dem Jahr 2023 40 % ihrer Entscheidung, an einem Börsengang teilzunehmen, auf nicht-finanzielle Erwägungen stützen.