4 Finanztrends für operative Effizienz und Compliance

Die operative Effizienz hält alles am Laufen; Compliance sorgt dafür, dass alles im Griff bleibt. Gemeinsam helfen sie Finanzinstituten, erfolgreich zu sein, indem sie die operative Widerstandsfähigkeit verbessern und das operative Risiko reduzieren.

Jüngste Fokussierungen auf operative Effizienz und Compliance folgen auf vier Trends, die durch das aktuelle makroökonomische Umfeld geprägt sind:

• Gewinnmaximierung
• DIGITALE TRANSFORMATION
• partnerschaftsbasierte Innovation
• Betriebssicherheit

Der Erfolg des Zielbetriebsmodells eines Finanzinstituts hängt wahrscheinlich davon ab, ob es die vier geschickt berücksichtigen kann.

Eine Zeit lang schienen Investoren zufrieden zu sein, während Fintech-Startups, insbesondere rein digitale "Neobanken" mit traditionellen Banken im Backend, sich auf Wachstum durch Kundengewinnung konzentrierten. Doch da der Wettbewerb um Investorenkapital zunimmt, stiehlt nun die Rentabilität das Rampenlicht des Wachstums.

Gleichzeitig liegt ein Schwerpunkt traditioneller Banken auf den "Kapitalpuffer"-Reserven und den Liquiditätsanforderungen, die im Basel-III-Regulierungsrahmen festgelegt sind. Die Widerstandsfähigkeit ist im aktuellen Wirtschafts- und Kreditzyklus willkommen und verheisst gut für langfristige Rentabilität. Aber erhöhte Liquiditäts- und Rücklagenanforderungen können die kurzfristige Rentabilität beeinträchtigen, sofern sie nicht richtig verwaltet werden.

Es gibt Digitalisierung, die die Bedürfnisse externer Kunden besser bedient, und es gibt eine Digitalisierung, die die internen Geschäftsbedürfnisse besser bedient. Letztlich sind sie Erweiterungen voneinander. Kontinuierliche Investitionen in digitale Kompetenzen können die Kundenbindung stärken und den Access zu umfassenderen Daten für eine verbesserte Entscheidungsfindung ermöglichen.

Nehmen Sie nur Zahlungen. Da Kunden von Barzahlungen zu eigenständigen oder walletbasierten digitalen Zahlungen umsteigen, müssen Anbieter diese Zahlungen ermöglichen, verarbeiten und akzeptieren.

Die Zahlungsschienen können Kartenschienen, Echtzeit-Zahlungsschienen und sogar Blockchain-Schienen für digitale Zentralbankwährungen sein. Das gilt für digitale Zentralbankwährungen. Die Zahlungsabwicklung kann per Click to Pay, Tippen, Scannen oder einfach als eingebettete Zahlungsmethode erfolgen. Die Zahlung kann vollständig erfolgen, auf Kredit oder in Raten per Buy Now pay later (BNPL) erfolgen.

Finanzinstitute stehen vor verschiedenen Möglichkeiten, die Kundennachfrage zu erfüllen. Oft stellen diese Chancen regulatorische Herausforderungen dar. Sollte ein BNPL-Anbieter als Kreditinstitut lizenziert sein? Erfüllt ein PISP die Open-Banking-Vorschriften?

Diese Digitalisierungsmöglichkeiten und die damit verbundenen Fragen erstrecken sich darüber hinaus auf alle Finanzkonten und sonstige Transaktionen, die nicht mit Zahlungen zusammenhängen. Alle Daten benötigen Speicherplatz, der zunehmend durch effizientes und kostengünstiges Public-Cloud-Computing bereitgestellt wird, sowie Datenschutz, um einen schnellen Access und Analysen zu ermöglichen, was zunehmend durch maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz gewährleistet wird. Auch hier gelten wiederum eigene Lizenz- und Regulierungsauflagen.

Unabhängig von der Art der Digitalisierung übernehmen APIs zunehmend die Verbindungen. Das Akronym API bezieht sich heutzutage meist auf offenere APIs, wenn auch oft auf ausgewählte Partner beschränkt, im Gegensatz zu den firmeninternen privaten APIs, die ihnen vorausgingen. Indem Anwendungen flexibel kommunizieren können, ermöglichen diese APIs Finanzinstituten nun, ausserhalb ihrer eigenen Partnerschaften nach umsatzsteigernden Partnerschaften zu suchen.

Neue Umsatzmöglichkeiten entstehen traditionell durch Produktlinienerweiterungen, regionale oder globale Expansion sowie Fusionen und Übernahmen. Alle sind weiterhin gültige Ansätze, aber sie spiegeln eine Denkweise vor der API wider.

Open APIs machten Open Banking und Banking as a Service (BaaS) zum Mainstream, indem sie sichere und effiziente Verbindungen zwischen Banken und Fintech-Unternehmen oder anderen Drittanbietern ermöglichten. Da Neueinsteiger disruptive Finanztechnologien einbrachten und etablierte Unternehmen langjährige finanzielle Expertise mitbrachten, verlagerte sich ein Grossteil der frühen Gespräche über direkten Wettbewerb auf partnerschaftsbasierte Wettbewerbsfähigkeit.

Ein klassischer Fall von BaaS ist das BON-Sponsoring, das bedeutet, dass eine lizenzierte "Sponsor"-Bank Partnern erlaubt, ihre Bankidentifikationsnummer (BIN) für die Kartenausgabe und -akzeptanz durchzuführen. Die genaue Art des Sponsorings erfordert eine sorgfältige Abwägung beider Parteien.

Im Gegensatz zu Co-Branding-Partnerschaften, bei denen Banken fast alle Aspekte eines Kartenprogramms abdecken, abgesehen von Marketing und Kundengewinnung, legt ein White-Label-BIN-Sponsoring mehr Wert auf die Empfänger, oft kleinere Fintech-Unternehmen, die dann ihre Programme selbst markieren können.

Eine Sponsorbank kann Fähigkeiten teilen, einschliesslich Lizenzen, ohne Skalierungsanforderungen oder grössere Investitionsverpflichtungen zu haben. Abwicklung, Betrugsmanagement sowie die Einhaltung von Vorschriften und Zahlungsnetzwerken sollten ausreichen. Ein Fintech-Empfänger könnte alles andere übernehmen: Marketing und Kundengewinnung, Kunden-Onboarding und -Fulfillment, Transaktionsabwicklung, Kundenservice und Backoffice-Anforderungen.

Spezifische Ansätze werden von Bedarf und Nutzung bestimmt. Ein BNPL-Anbieter, der sein "Closed-Loop"-Händlernetzwerk für ein "Open Loop"-Zahlungsnetzwerk öffnen möchte, möchte möglicherweise Prepaid-Karten ausstellen. Eine Neobank oder Challenger-Bank, die Einzahlungen aufnehmen möchte, aber die Mittel nicht halten kann, möchte möglicherweise Debitkarten ausstellen. Ein alternativer Kreditgeber, der sich mit unkonventioneller Kreditbewertung auskennt, möchte möglicherweise Kreditkarten mit definierten Ausgabenlimits ausstellen.

Beide Seiten werden auch die Entwicklung ihrer Partnerschaft genau beobachten wollen. Ein wachsendes Fintech möchte möglicherweise eine eigene Lizenzierung anstreben, falls es zu viel Einnahmen mit seiner Sponsorbank teilt. Unterdessen möchten Sponsoren möglicherweise nicht zu sehr in den Hintergrund treten, während die Empfänger ihre eigenen kundenorientierten Marken aufbauen. Gleichzeitig wirft das Drittanbieter-Risikomanagement (TPRM) Sicherheitsfragen auf, da sich Verletzungen auf Partnerschaften hinweg ausdehnen können.

Letztlich können der Ruf und die Rentabilität eines Finanzinstituts ebenso sehr durch eine massive Datenpanne wie durch mehrere Rückbuchungen und Kundenstreitigkeiten über legitime Transaktionen auf die Probe gestellt werden.

Letztlich können der Ruf und die Rentabilität eines Finanzinstituts ebenso sehr durch eine massive Datenpanne wie durch mehrere Rückbuchungen und Kundenstreitigkeiten über legitime Transaktionen auf die Probe gestellt werden.

Einzelne Diskussionen über die vier Makrotrends verbergen die eher webähnlichen Wechselwirkungen zwischen Gewinnmaximierung, digitaler Transformation, partnerschaftsbasierter Innovation und operativer Sicherheit. Finanzinstitute können die Reibungslosigkeit dieser Interaktionen auf verschiedene Weise gewährleisten:

• Auswahl des richtigen Zielbetriebsmodells (TOM). Ein klassisches Rahmenwerk für Menschen, Prozesse und Technologie sowie eine zusätzliche Datenkomponente sollten die vier Trends abdecken. Optimierte Arbeitsabläufe, automatisierte Prozesse, aktualisierte Technologie und eine robuste Systemarchitektur können gemeinsam sicherstellen, dass die Kosten niedrig bleiben, APIs an erster Stelle stehen, Partnerschaften sowie interne versus Outsourcing-Entscheidungen strategisch sind und Sicherheit im Vordergrund steht.
  
  
• Anpassung von zentralen operativen Entscheidungen. Ob Microservices-Architektur für profitables Prozessormanagement, Omnichannel-Zahlungen zur Erfüllung der digitalen Kundenerwartungen, BON-Sponsoring durch sorgfältig kuratierte Partnerschaften oder Drittparteien-Risiko- und Streitmanagement gemäss Vorschriften – "O" steht aus gutem Grund im Zentrum von TOM.
  
  
• Unnötige Kosten und Verluste minimieren. Einige sind offensichtlicher: Das Versäumnis, digitale Erwartungen zu erfüllen, ist intern ineffizient und verringert die externe Loyalität; Einseitige Partnerschaften zerstören die Gewinne. Andere könnten dich überraschen, wie etwa zu viele Rückbuchungen und die hohen Kosten durch geringe Automatisierung, oder dich überraschen, wie Bussgelder wegen Nichteinhaltung sowie die finanziellen und reputationsbezogenen Kosten von Sicherheitsverletzungen. Alle sind vorhersehbar und ansprechbar.

Netzartige Interaktionen können sich schnell verheddern. Ein umfassender Ansatz für die vier Trends sollte den gesamten Umfang eines globalen Zahlungsnetzwerks abdecken, um die Trends synchron zu halten und sie bei Bedarf zu entwirren.