En eksperimenteringskultur hjelper bedrifter med å become markedsledere: Slik bygger du en

Moderne digitale verktøy gjør testing mer tilgjengelig enn noen gang, men teknologi alene skaper ikke en eksperimenteringskultur. De mest vellykkede programmene starter med å fremme en tankegang preget av nysgjerrighet og læring – for så å utnytte verktøy for å skalere og akselerere denne tilnærmingen.

«Effektiv testing starter med forankring», sier Rhoades. «Vi har sett organisasjoner med avanserte prosesser som ikke klarer å gjennomføre endringer, fordi de ikke har forkjemperne de trenger.»  

Selv bedrifter med stramme budsjetter oppnår betydelige resultater fra testing når arbeidsstyrken – fra toppledelsen og nedover – tror på prosessen. Ledere kan bygge denne støtten på tvers av organisasjonen ved å utnevne en engasjert pådriver til å overvåke testprogrammet og rekruttere forkjempere i ulike forretningsenheter til å engasjere teamene sine i prosessen.

«Et bredt nettverk av forkjempere sikrer at kjerneteamet for testing ikke blir isolert på egen hånd, ute av stand til å kommunisere effektivt med avdelingene som trenger hjelpen deres», sier David Stringfellow, direktør for kundetrening og utdanning for Mastercards testplattform.

For å institusjonalisere eksperimenteringskulturen bør bedrifter sette sammen et Center of Excellence (CoE): et team av testeksperter som skal etablere en klar visjon for og styre programmet. Som et nervesenter engasjerer CoE interessenter, koordinerer operasjonelle team og datateam, og kan sam-presentere for å sikre at eksperimentering former strategien på tvers av hele virksomheten.  

«CoE er motoren i testkulturen», sier Naresh Kumar, Senior Managing Consultant for Mastercards Test & Learn-team, som hjelper kunder med å implementere testprogrammer. «De har forbindelser i hele virksomheten, slik at de kan kommunisere med alle som er involvert i beslutningstaking.»

Ettersom team genererer ideer som skal testes, deler CoE sin ekspertise ved å utvikle beste praksiser, verifisere at tester samsvarer med selskapets mål, bruke statistisk stringens i eksperimentdesign og hjelpe til med å tolke resultater for å veilede forretningsbeslutninger. Etter at teamene ruller ut endringer, sporer CoE resultatene og vedlikeholder et bibliotek med læringspunkter, slik at organisasjonen bygger videre på tidligere innsikt i stedet for å gjenta gamle eksperimenter.

Å bygge en kultur for eksperimentering er en pågående reise forankret i konsistens og engasjement. Kumar har sett hvordan eksterne faktorer, som økonomiske endringer eller organisatoriske endringer, kan bremse fremgangen. Når en bedrift for eksempel omorganiserer, kan den miste interne pådrivere som har veiledet ideer fra testing til implementering. I slike tilfeller tar det tid å gjenoppbygge ekspertise – men med jevnt fokus kan bedrifter gjenvinne fremdriften og fortsette å forbedre testkapasiteten sin.

«Å lære opp en ny visepresident om verdien av testing er en ettårig prosess», sier han.

En sterk kultur støttet av robuste prosesser og en historikk med verdiskaping kan imidlertid sikre at selv en større forretningsforstyrrelse ikke setter et testprogram på sidelinjen over lengre tid.

«Når eksperimenteringskulturen er forankret i hele organisasjonen, become nysgjerrighet og kreativitet en fast del av enhver viktig beslutning», sier Rhoades. «Du spør deg selv hele tiden: hva kan jeg lære neste gang? Jeg skal prøve noen utradisjonelle ideer, og uansett om de fungerer, vil lærdommen drive innovasjon, noe som er priceless i dagens økonomi.»

Organisasjoner får mest ut av testing ved å behandle det som en katalysator for innovasjon – men det krever ofte at CoE omformer målsetninger og omdefinerer suksess. For å avdekke meningsfull innsikt bør selskaper prioritere initiativer ved hjelp av flere filtreringskriterier: økonomisk potensial, strategisk samsvar, gjennomførbarhet, evne til å drive frem en klar beslutning, og en ideell balanse mellom usikkerhet og spekteret av mulige utfall. Denne tilnærmingen sikrer at tester ikke bare er «trygge valg», men er posisjonert for å levere handlingsbar læring og langsiktig virkning.

«Når eksperimentering blir en del av selskapets kultur, beveger kundene våre seg bort fra å teste trinnvise justeringer som genererer litt ekstra inntekt», sier Rhoades. «Målet er å utforske store, dristige ideer som vi virkelig kan lære av.»  

For å maksimere effekten må bedrifter også akseptere når en test ikke når målene, slik forskere gjør. Å finne ut hvorfor en idé presterte som den gjorde – og hvordan den kan forbedres – er viktigere enn selve resultatet. Noen ganger går eksperimenter ikke i null, og de lykkes bare med en brøkdel av kundene. I stedet for å avfeie denne innsatsen bør imidlertid ledere utnytte de nye dataene til å utvikle innovative strategier og forbedre kundepersonaer. Eksperimenter kan for eksempel avdekke en negativ innvirkning, samtidig som de gir verdifull læring for fortsatt innovasjon og vekst.

«Hvis en bedriftsleder bare kjører tester de vet vil gi positive resultater, lærer ikke organisasjonen noe, og testen forsinker unødvendig verdier vi allerede kjenner til», «Først når denne bedriftslederen slutter å bekymre seg for at ideen deres ikke vil fungere, kan de begynne å flytte grensene.»

Rhoades anbefaler også at ledere blir enige om spesifikke ytelsesterskler som vil utløse en bredere lansering før testingen starter. «Hvis alle godkjenner på forhånd hva som skal til for å si ja, er det ingen nøling når resultatene kommer inn», sier han.

John Rhoades – Senior Principal og visepresident for Mastercards globale Test & Learn Institutionalization Practice

John Rhoades har ledet teamet for Global Client Training and Education i 12 år hos Mastercard. Han har hjulpet hundrevis av organisasjoner over hele verden med å bygge bærekraftige Test & Learn-kulturer, og samarbeider med toppledere for å drive innovasjon og målbar verdi. Tidligere tilbrakte John 11 år i Petco, hvor han bygde opp et levende eksperimenteringsprogram med et gjennomsnitt på 75–100 tester årlig, og han startet karrieren som konsulent for prosessforbedring hos Cap Gemini Ernst & Young.

Naresh Kumar – Mastercard Global Client Training and Education

Naresh har tilbrakt 13 år i Mastercard med fokus på Test & Learn, hvor han er medleder for Global Client Training and Education. Han har vurdert testberedskap for 150+ organisasjoner og samarbeidet med kunder om å bygge kompetansesentre (Centers of Excellence) som skalerer eksperimenteringsprogrammer. Naresh arrangerer også lederkonferanser om nye temaer som Open Banking, cybersikkerhet og alternative betalingsformer, og har dyp ekspertise på tvers av 45+ Mastercard-produkter.  

David Stringfellow – Mastercard Global Client Training and Education

David har tilbrakt 10 år i Mastercard med å lede kundetrening og opplæring for Test & Learn. Han har utviklet omfattende e-læring og live-programmer, holdt hundrevis av sesjoner og samarbeidet med kunder for å integrere beste praksis for å maksimere testverdien. Tidligere, som Managing Consultant, hjalp han organisasjoner med å bygge bærekraftige, datadrevne kulturer – ved å designe og analysere tester innen varehandel, markedsføring, kapitalutgifter, drift og prissetting.

I dagens tid med massive endringer er en kultur for eksperimentering avgjørende for å ligge i forkant. Organisasjoner som tar i bruk kompetansesentre, sterk støtte og «test-and-learn»-tilnærminger, skaper et miljø der innovasjon blomstrer og beslutninger er basert på bevis fremfor antakelser.

Mastercard Test & Learn® gjør det mulig for bedrifter å eksperimentere under virkelige forhold, måle effekten med presisjon og forvandle innsikt til trygge, resultatdrevne handlinger. Enten du finpusser tilnærmingen din, reagerer på nye muligheter eller driver frem banebrytende ideer, hjelper Mastercard deg med å gå fra strategi og planlegging til utførelse og optimalisering.