Construit dans une petite entreprise

Ayant grandi dans une petite ville rurale d’Irlande, j’ai passé mon adolescence à travailler dans le commerce d’ameublement de mon père — meubles et tapis —, aidant aux livraisons après l’école et aux installations de tapis le week-end, avant de passer au magasin, où j’aidais les clients à choisir des revêtements de sol et des meubles pour leur maison. Mon père a dirigé l’entreprise pendant plus de 40 ans, et ma mère tenait son salon de coiffure juste à côté de chez nous, l’ayant repris de sa propre mère. Mon grand-père dirigeait son propre salon de coiffure — l’esprit d’entreprise faisait tout simplement partie de l’ADN de notre famille. 

L'une des leçons les plus marquantes est survenue lors d'un boom immobilier, lorsque l'entreprise se développait rapidement et que la demande dépassait tout. Le découvert bancaire était plafonné, des stocks étaient nécessaires, et les paiements ont commencé à être rejetés — non pas parce que l'entreprise manquait d'activité, mais parce que nous avions accordé trop de confiance à des clients qui n'avaient pas encore payé. Soudain, mon père et moi passions tous les week-ends à rapprocher les comptes, à envoyer de multiples rappels et, dans certains cas, à appeler à domicile pour recouvrer les paiements. C'était stressant, formateur, et finalement un tournant qui a façonné ma façon de penser aux flux de trésorerie et à la responsabilité client jusqu'à aujourd'hui.

Mon père avait un dicton qu'il appliquait à la lettre : Ne remets jamais à demain ce que tu peux faire aujourd'hui, car il y aura toujours plus à faire. Cette propension à l'action et la discipline nécessaire pour garder une longueur d'avance — plutôt que de réagir — m'ont accompagné tout au long de ma carrière. Mais il était tout aussi important d'apprendre qu'écouter ce dont un client a réellement besoin, plutôt que d'essayer de lui vendre un produit, est le fondement de toute relation commerciale durable. Dans une petite ville, votre réputation se répand vite, et chaque client insatisfait est un rappel que la confiance est votre atout le plus précieux — un principe qui est tout aussi vrai dans le commerce mondial qu'il l'était dans les commerces de l'Irlande rurale.

J'ai grandi à Dallas, au Texas, fille d'immigrants indiens. Ma mère a créé une entreprise spécialisée dans les vêtements de villégiature combinant l'héritage indien avec la mode moderne et des bijoux haut de gamme d'inspiration indienne, et mon père a fondé une entreprise de meubles et d'accessoires de luxe provenant d'Inde, d'Afrique et du Moyen-Orient. Enfant, j'ai travaillé dans les deux entreprises, rédigeant des factures, parlant aux clients et aidant lors de salons occasionnels, et j'ai passé deux étés au début de ma vingtaine à faire de la vente avec mon père. 

Il n'y a pas un seul souvenir, mais plutôt une cascade de moments qui m'ont renforcé dans l'idée que gérer une petite entreprise ne se résume qu'à une seule chose : favoriser des relations solides. La profondeur de la relation de mes parents avec leurs clients, fournisseurs et employés m'a toujours frappé. Les clients logeaient chez nous et nous chez eux. Mes parents allaient aux mariages de leurs fournisseurs et célébraient les étapes importantes de la vie avec leurs employés. Il est devenu clair pour moi que la petite entreprise est profondément personnelle. C'est pourquoi, lorsque je pense à notre travail avec les petites entreprises, je ne les considère pas seulement comme la colonne vertébrale des économies, mais comme le cœur des communautés.

Les affaires sont avant tout une question de personnes. Établir des liens avec eux, comprendre leurs besoins et écouter activement sont plus cruciaux que toute compétence technique ou qualification. C'est pourquoi j'essaie d'adopter une approche de leadership axée sur l'humain.

Mon grand-père a emprunté 225 dollars pour fonder la Louis Zahn Drug Company à Chicago et l'a transformée en l'un des plus grands grossistes pharmaceutiques du pays. Enfant, je me promenais sur le tapis roulant dans les cartons d'expédition. Au lycée et à l'université, j'emballais les commandes de pharmacie, traitais la facturation et les données pour les pharmacies indépendantes, et introduisais des cartes perforées dans les premiers systèmes informatiques de l'entreprise. Grandir autour de l'entreprise m'a donné une place aux premières loges de l'entrepreneuriat en action — et des petites pharmacies indépendantes qui comptaient tant pour les communautés qu'elles servaient.

J'ai grandi en regardant mon grand-père diriger l'entreprise. Il était rude. Il était dur. C'était une entreprise très prospère, on pourrait donc dire que cela lui réussissait. En même temps, je me souviens avoir pensé que si jamais je dirigeais une entreprise ou gérais des personnes, je ferais les choses différemment. Il faut être dur parfois, mais il doit aussi y avoir un côté plus doux. J'ai aussi vu ma mère — qui était tout aussi capable que les hommes de la famille — faire face aux faibles attentes qui prévalaient à l'époque. C'était très vieux jeu, mais c'est ainsi que les choses se passaient. J'ai juré que le genre ne serait jamais une raison de juger les capacités de quiconque. 

Mon grand-père a démarré une entreprise depuis le coffre de sa voiture sans que personne ne l'aide. J'ai vu comment il a bâti cette entreprise de toutes pièces sans beaucoup de soutien. Je crois qu'il faut un écosystème de partenaires travaillant ensemble pour aider les entrepreneurs non seulement à survivre, mais aussi à prospérer. Chez Mastercard, il ne s'agit pas seulement de vendre des produits. Il s'agit de fournir un soutien à nos partenaires afin qu'ils puissent mieux servir leurs clients petites entreprises. Il s'agit de constamment jeter les bases pour que tous puissent progresser. Je veux que notre travail facilite un peu le parcours des entrepreneurs qui construisent leur propre projet.

La boulangerie de Yonkers, New York, détenue et exploitée par mon grand-père, était le genre d'endroit où toute la famille mettait la main à la pâte, et vous étiez payé en pâtisseries ! Immigrant et vétéran de l'armée américaine, qui a appris à cuisiner pendant son service en temps de guerre, mon grand-père a mis toute sa résilience et son dévouement au service de sa famille et de la communauté. Sans données pour comprendre les préférences des consommateurs, ni technologie pour évoluer, il a utilisé l'IA (intelligence actuelle), son intuition et ses propres mains pour bâtir une marque reconnue pour sa qualité et qui apportait de la joie dans la vie des gens.

Lorsque le volume de ses activités est devenu trop important pour son espace, il a dû s'agrandir. Il est passé du pétrissage de la pâte à la recherche de fonds — en trouvant des capitaux pour acquérir de nouveaux biens immobiliers, acheter du matériel et embaucher des employés. Bien qu'il fût habitué au travail acharné, avec 3 heures du matin. des réveils matinaux et des journées de 15 heures, l'expansion l'a contraint à passer du travail physique à la gestion de l'entreprise. Ce ne fut pas facile, car sa passion était son art de la boulangerie, et non les opérations. Mais ses aspirations ont exigé un changement, et il a relevé le défi.

Travailler dur, associer la passion aux compétences, faire preuve d'un dévouement féroce envers les communautés que l'on sert — ce sont des leçons claires qui m'ont marqué. La volonté de faire évoluer les compétences, de prendre des risques sans avoir toutes les réponses, de passer de « faire » à diriger et, par conséquent, de prendre des décisions sans informations complètes — ce sont des leçons tout aussi précieuses. Par-dessus tout, je retiens l'importance des personnes : celles avec qui, pour qui et au nom de qui nous travaillons. La petite entreprise de mon grand-père a prospéré parce qu'il a placé les gens au centre. Cette leçon résonne indépendamment de la géographie, de la culture, du segment ou de la taille de l'entreprise. C'est ce qui motive ma raison d'être — et la mission de Mastercard — chaque jour.