«Me llaman Sra. Mastercard»: una empleada de larga trayectoria recuerda décadas de cambios

Unos años antes de que contrataran a Ewing, las tarjetas de crédito se enfrentaban a una crisis existencial. A principios de la década de 1970, los dependientes todavía marcaban solicitudes para autorizar una transacción con tarjeta de crédito. Mientras el dependiente esperaba en la línea (y el cliente se impacientaba cada vez más), un agente al otro lado podía estar revisando una carpeta gigantesca de registros de cuentas para determinar si aprobaba la venta. Esto podía tardar entre cinco y 20 minutos, y eso si el cliente y el comercio utilizaban el mismo banco. El proceso era aún más largo cuando el banco emisor tenía que llamar al banco del comercio.

La solución fue la tecnología: específicamente, los primeros enlaces en una red de comunicaciones que se convertiría en la columna vertebral de las operaciones globales de Mastercard. Para 1971, los comercios atendidos por Credit Systems Incorporated (CSI), con sede en St. Louis y procesador para los miembros de Interbank en el medio oeste del sur, podían simplemente llamar a su centro de autorización regional, donde los operadores ingresaban los detalles de la transacción para obtener decisiones casi instantáneas desde una computadora del tamaño de un refrigerador.

Dos años después, CSI ayudó a Mastercard a lanzar el primer sistema nacional de comunicaciones de computadora a computadora entre emisores y adquirentes. El tiempo promedio de una transacción se redujo a cuestión de segundos.

En sus primeros días en Mastercard, Ewing se sentaba frente a un monitor de rayos catódicos respondiendo las llamadas de los comercios y procesando los números de tarjeta a través del sistema informático. Impresionado por su entusiasmo, en 1979 un superior le ofreció un puesto en el nuevo centro de datos de Mastercard a las afueras de St. Louis. Oficialmente, se convirtió en secretaria del vicepresidente de operaciones, pero todos los miembros del personal de 30 personas colaboraban según fuera necesario. Por ejemplo, cuando los teléfonos no sonaban, Ewing aprendió a preparar tarjetas perforadas, un sello distintivo de la informática de la década de 1970, foto a continuación..

El desarrollador —sí, en singular; solo había uno en la operación de Mastercard en St. Louis en aquel entonces— escribía su código a mano; el trabajo de Ewing consistía en escribirlo en la perforadora, que traducía los caracteres en agujeros en tarjetas de cartón que una computadora podía leer.

«Me convertí en una todoterreno», dice ella. «Me intrigaba todo lo que hacíamos y quería entender cómo funcionaba todo». 

A medida que la tecnología cambiaba, también lo hacía la cultura laboral. “Hubo cambios alucinantes en el negocio”, dice ella. “Finalmente tuvimos un departamento de RR. HH. Ese fue un cambio bastante grande. Yo estaba como: ‘¿Qué hace RR. HH.?’ Teníamos a dos personas en RR. HH. que nos mantenían en orden”.

Antes de que Mastercard relajara el código de vestimenta alrededor del año 2000, quienes querían usar jeans pagaban —literalmente— por el privilegio (el dinero se destinaba a la caridad). «En los primeros días, teníamos que usar pantimedias todos los días», dice Ewing. «Los chicos usaban corbata; usaban traje todos los días».

Hoy, el equipo de St. Louis adopta el horario flexible y el trabajo híbrido, pero en los primeros años seguían un horario estricto: registrar la entrada y la salida, cinco días a la semana. La contrapartida era un personal muy unido que se reunía en la planta baja para tomar cacahuetes y cerveza todos los viernes. “La gente fumaba en la oficina”, ríe ella. “Eso era una locura”.