Fintech-Rentabilität

Oft genannte Gründe laufen auf die kontinuierliche Kundengewinnung, gefolgt von Kundenbindung und -engagement hinaus — ein bewährter Ansatz für jedes Unternehmen.

Die Begründung ist gut, aber sie ist unvollständig.

Erstens stammt es aus einer Zeit, in der der Bankkontenwechsel umständlich war und Kunden leichter zu halten waren. Eine ironische Fintech-Lehre ist, dass einfache Kontoanträge auch einen einfachen Kontenwechsel bedeuten. Kunden genießen eine Kostprobe, oft angelockt von einem Anmeldevorteil, und wechseln dann zur nächsten Fintech-Mode des Monats.

Wichtiger ist, dass die Anziehung, Bindung und das Engagement von Kunden nicht automatisch zu profitablen Kunden führen.

Fintech-Unternehmen bauen ihre Marken auf kundenorientierten Überlegungen auf. Doch das wahre Erfolgsrezept erfordert einen vollständigen Einblick in die Feinheiten einer Organisation und das Einbeziehen von zwei Kernbestandteilen: maximierte Einnahmen und verwaltete Kosten.

Produktdiversifikation, globale Expansion, datengestütztes Marketing — all dies sind wichtige Wege, um den Umsatz im Zuge der findustriellen Revolution zu steigern. Und alle konzentrieren sich auf neue Kunden und neue Produkte.

Was aber die Gewinn- und Verlustrechnung maßgeblich beeinflusst, ist ein Fokus auf bestehende Produkte und bestehende Kunden, um den Umsatz zu maximieren, anstatt ihn nur zu steigern. Drei Bereiche verdienen besondere Aufmerksamkeit:

Umsatz im Zusammenhang mit Zinssätzen

Für Neobanken mit Einlagenprodukten kann das Anbieten des genau richtigen Zinssatzes für Kunden auf Einlagen die Gewinne maximieren. Aber zu hoch oder zu niedrig zu gehen, kann Kunden abschrecken oder Geld verschwenden. Die richtige Balance zu finden, erfordert eine sorgfältige Test & Learn-Analyse.

Die Erweiterung um Kreditprodukte kann dann die Aufmerksamkeit auf die Zinsmarge (NIM) zwischen den von Kunden für Darlehen gezahlten Zinsen und den Kapitalkosten, die auch die Kosten für uneinbringliche Forderungen umfassen, lenken. Ein Kundenwertversprechen (CVP) sollte Zinssätze hinsichtlich Laufzeit, Vertragskonditionen, Bestandskundenaktionen und Marktwettbewerb berücksichtigen. Und ein optimiertes Kartenportfolio sollte auf der Stückkostenrechnung einzelner Produkte und Kontensegmentierungen basieren und nicht auf übergreifenden Verallgemeinerungen.

Umsatz aus zinsunabhängigen Erträgen

Feste Gebühren, wie zum Beispiel Kontoführungs- und Jahreskartengebühren, sind eine Einnahmequelle ohne Zinserträge. Eine Variante ist die abonnementbasierte Preisgestaltung, wie zum Beispiel die Erhebung monatlicher Gebühren für den Zugang zu einem Dienst, was die Einnahmen besser vorhersehbar machen kann.

Eine weitere Einnahmequelle ist die Nutzung eines bereits engagierten Kundenstamms für Cross-Selling. Anstelle eines Batch-Pre-Screenings kann ein individuelles „Pre-Screening von einem“ am Point of Sale zinsunabhängige Erträge und den Kundenlebenszeitwert (CLV) steigern, indem Kunden auf neue Produkte und Dienstleistungen aufmerksam gemacht werden, wenn sie am empfänglichsten sind.

Umsatz im Zusammenhang mit Kundenbeziehungsmanagement

Spitzenkunden haben typischerweise hohe Kontostände und eine robuste Kreditwürdigkeit, generieren aber nicht unbedingt Zinserträge. Sie tätigen möglicherweise auch teurere Einkäufe, aber eine breitere gewohnheitsmäßige Nutzung bei gängigen Einkäufen kann manchmal im Hinblick auf den CLV mehr bedeuten.

Die Vielfalt bedeutet, dass ein festes Produkt selten zur Rentabilität führen wird. Doch eine breit gefächerte Kundenbasis rechtfertigt nicht zwangsläufig auch eine Produktdiversifizierung. Wichtig ist, dass Produkte und Preise angemessen zugeschnitten sind, um die Kundenbindung zu erhöhen. Manchmal kann eine niedrigere – oder sogar Lockvogel-Preisgestaltung zur Förderung von Beziehungen – breitere Nettogewinnziele unterstützen, auch wenn die Margen sinken.

Kosten werden oft grob in zwei Kategorien aufgeteilt: fix und variabel. Die Idee ist, dass bestimmte Kosten, wie einmalige technologische Upgrades, weitgehend unabhängig vom Unternehmenswachstum sind und daher weniger Aufmerksamkeit erfordern als variable Kosten.

Die Unterscheidung ist in der Praxis weniger eindeutig. Es läuft auf Stabilität hinaus: Fixkosten sind über die Zeit stabiler als variable Kosten. Doch in einer schnell wachsenden Branche kann selbst diese Unterscheidung leicht verschwimmen:

Kosten im Zusammenhang mit der Größe

Kosten, die zu Beginn auf variabler Basis vereinbart wurden, sollten automatisch Skaleneffekte schaffen, wenn Unternehmen wachsen. Von der Finanzierung von Treueprogrammen über Provisionen bis hin zu BIN-Sponsoren sollte Wachstum zu niedrigeren Stückkosten führen und kann auch Vorabinvestitionen in Automatisierung, wie generative KI, rechtfertigen. Wachstum kann auch die Neuverhandlung von Fixkosten nach ähnlichen Prinzipien rechtfertigen.

Alternativ könnte eine „Schrumpfen, um zu wachsen“-Strategie geeigneter sein. Ziehen Sie sich aus weniger lukrativen Märkten zurück oder stellen Sie leistungsschwache Produkte ein, um Ressourcen stattdessen auf Schlüsselbereiche zu konzentrieren. Zum Beispiel könnte eine gut durchdachte Produktstrategie und CVP für bestehende Kunden einen besseren Weg zur Rentabilität bieten als Bemühungen, neue Kunden zu gewinnen.

Kosten im Zusammenhang mit Streitigkeiten

Eine Zunahme der Gesamttransaktionen führt zwangsläufig zu einer Zunahme der angefochtenen Transaktionen. Eine mangelnde Bewältigung zunehmender Streitigkeiten kann dann zu weiteren Kosten führen. Die Hinzufügung von Standortdaten zum Dispute Management hilft, indem Transaktionsdaten mit Händlerdetails angereichert werden, um Verbrauchern und Zahlungsdienstleistern Klarheit zu verschaffen.

Dennoch bleibt Dispute Management eine heikle Kunst. Betrug ist kostspielig, aber auch ein Rückgang der Kundenbindung, wenn eine Transaktion abgelehnt wird. Sorgfältige Beachtung der „False-Positive“-Rate, ein Maß für fälschlicherweise abgelehnte legitime Transaktionen, kann sicherstellen, dass die Zahlungsautorisierung nicht so konservativ ist, dass sie Einnahmen verliert, und nicht so permissiv ist, dass sie Betrug ausgesetzt ist.

Kosten im Zusammenhang mit Compliance und Berichterstattung

Auf nationaler und sogar internationaler Ebene kann Geschäftswachstum zusätzliche regulatorische und Lizenzierungsanforderungen von Regierungen und anderen Branchenverbänden hervorrufen. Auf individueller Ebene können Sponsorbanken und andere BaaS-Partner zusätzliche Prüfungs- und Aufsichtsanforderungen stellen. Je aufwändiger die Anforderungen sind, desto stärker können sie die Rentabilität beeinträchtigen, wenn sie schlecht verwaltet werden.

Stresstests werden üblicherweise extern angeordnet, um sicherzustellen, dass Finanzinstitute in schwierigen Wirtschaftszeiten über ausreichende Kapitalreserven verfügen. Aber sie funktionieren am besten, wenn sie intern verwendet werden, um jederzeit Rentabilitäts- und Risikobereitschaftsentscheidungen zu treffen, was Fälle von Kontoschließungen und Zahlungsverzug einschließen kann. Robuste Ansätze für Managementinformationen sowie Betrieb und Compliance sollten auch Investoren ansprechen, die laut einem Bericht von EY aus dem Jahr 2023 40 % ihrer Entscheidung, an einem Börsengang teilzunehmen, auf nicht-finanziellen Überlegungen basieren.