In einem Kleinunternehmen gebaut.

Als ich in einer kleinen ländlichen Stadt in Irland aufwuchs, verbrachte ich meine Teenagerzeit mit der Arbeit im Einrichtungsgeschäft meines Vaters – Möbel und Teppiche –, half bei Lieferungen nach der Schule und Teppichverlegungen am Wochenende, bevor ich in den Verkaufsraum wechselte, wo ich Kunden bei der Auswahl von Bodenbelägen und Möbeln für ihr Zuhause half. Mein Vater führte das Geschäft über 40 Jahre lang, und meine Mutter betrieb ihren Friseursalon neben unserem Haus, den sie von ihrer eigenen Mutter übernommen hatte, und mein Großvater führte seinen eigenen Friseursalon – Unternehmertum war einfach Teil der DNA unserer Familie. 

Eine der prägnantesten Lektionen kam während eines Baubooms, als das Geschäft schnell wuchs und die Nachfrage alles übertraf. Der Banküberzug war ausgereizt, Lagerbestände wurden benötigt, und Zahlungen gingen zurück – nicht weil das Geschäft nicht lief, sondern weil wir Kunden, die noch nicht bezahlt hatten, zu viel Vertrauen entgegengebracht hatten. Plötzlich verbrachten mein Vater und ich jedes Wochenende damit, Konten abzustimmen und mehrere Mahnungen zu versenden und in einigen Fällen zu Hause anzurufen, um Zahlungen einzufordern. Es war stressig, demütigend und letztendlich ein Wendepunkt, der bis heute meine Denkweise über Cashflow und Kundenverantwortung prägt.

Mein Vater hatte ein Sprichwort, nach dem er lebte: „Was du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen“, denn es wird immer mehr zu tun geben. Diese Neigung zum Handeln und die Disziplin, die nötig ist, um vorausschauend zu agieren — anstatt nur zu reagieren —, hat mich meine gesamte Karriere über begleitet. Doch ebenso wichtig war die Erkenntnis, dass das Hören auf die tatsächlichen Bedürfnisse eines Kunden, anstatt zu versuchen, ihn an ein Produkt anzupassen, die Grundlage jeder dauerhaften Geschäftsbeziehung ist. In einer kleinen Stadt verbreitet sich Ihr Ruf schnell, und jeder unzufriedene Kunde erinnert daran, dass Vertrauen Ihr wertvollstes Gut ist — etwas, das im globalen Handel ebenso gilt wie in einem Geschäft im ländlichen Irland.

Ich wuchs in Dallas, Texas, als Tochter indischer Einwanderer auf. Meine Mutter gründete ein Unternehmen, das sich auf Resort-Kleidung spezialisiert hat, die indisches Erbe mit moderner Mode und hochwertigem Schmuck mit indischem Einfluss verbindet, und mein Vater gründete ein Luxusmöbel- und Accessoires-Geschäft, das aus Indien, Afrika und dem Nahen Osten bezogen wurde. Als Kind arbeitete ich in beiden Bereichen, stellte Rechnungen aus, sprach mit Kunden und half bei gelegentlichen Ausstellungen, und verbrachte zwei Sommer Anfang 20 im Vertrieb mit meinem Vater. 

Es ist keine einzelne Erinnerung, sondern eine Abfolge von Momenten, die mir bekräftigten, dass es beim Führen eines Kleinunternehmens wirklich nur um eines geht: starke Beziehungen zu pflegen. Die Tiefe der Beziehung meiner Eltern zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern hat mich immer beeindruckt. Kunden übernachteten bei uns zu Hause und wir bei ihnen. Meine Eltern gingen zu den Hochzeiten ihrer Lieferanten und feierten wichtige Lebensereignisse mit ihren Mitarbeitern. Mir wurde klar, dass ein Kleinunternehmen zutiefst persönlich ist. Deshalb, wenn ich an unsere Arbeit mit Kleinunternehmen denke, sehe ich sie nicht nur als das Rückgrat der Wirtschaft, sondern als das Herzstück der Gemeinschaften.

Im Geschäftsleben geht es um Menschen. Sich mit ihnen zu vernetzen, ihre Bedürfnisse zu verstehen und aktiv zuzuhören, ist wichtiger als jede technische Fähigkeit oder Qualifikation. Deshalb versuche ich, einen menschenzentrierten Führungsansatz zu verfolgen.

Mein Großvater lieh sich 225 US-Dollar, um die Louis Zahn Drug Company in Chicago zu gründen, und machte sie zu einem der größten pharmazeutischen Großhändler des Landes. Als Kind fuhr ich auf dem Förderband in den Versandkartons mit. Während meiner Schul- und Studienzeit verpackte ich Apothekenbestellungen, verarbeitete Rechnungen und Daten für unabhängige Drogerien und speiste Lochkarten in die frühen Computersysteme des Unternehmens ein. Das Aufwachsen im Umfeld des Geschäfts verschaffte mir einen Platz in der ersten Reihe des Unternehmertums in Aktion — und einen Einblick in die kleinen, unabhängigen Apotheken, die den Gemeinden, denen sie dienten, so viel bedeuteten.

Ich bin aufgewachsen und habe zugesehen, wie mein Großvater das Geschäft führte. Er war rau. Er war zäh. Es war ein sehr erfolgreiches Geschäft, man könnte also sagen, es funktionierte für ihn. Gleichzeitig dachte ich mir, wenn ich jemals ein Unternehmen führen oder Leute managen würde, würde ich es anders machen. Manchmal muss man hart sein, aber es muss auch eine sanftere Seite geben. Ich sah auch zu, wie meine Mutter – die den Männern in der Familie in nichts nachstand – mit den damals üblichen geringeren Erwartungen umging. Es war sehr altmodisch, aber so liefen die Dinge damals. Ich schwor, dass das Geschlecht niemals ein Grund sein würde, die Fähigkeiten einer Person zu beurteilen. 

Mein Großvater hat ein Geschäft aus dem Kofferraum seines Autos heraus gegründet, ohne dass ihm jemand geholfen hat. Ich habe zugesehen, wie er dieses Unternehmen von Grund auf ohne viel Unterstützung aufgebaut hat. Ich glaube, dass es ein Ökosystem von Partnern braucht, die zusammenarbeiten, um Unternehmern zu helfen, nicht nur zu überleben, sondern zu florieren. Bei Mastercard geht es nicht nur darum, Produkte zu verkaufen. Es geht darum, unseren Partnern Unterstützung zu bieten, damit sie Besseres für ihre Kleinunternehmenskunden leisten können. Es geht darum, konsequent die Grundlagen zu legen, damit alle Boote aufsteigen können. Ich möchte, dass die Arbeit, die wir leisten, diese Reise für die Unternehmer, die etwas Eigenes aufbauen, ein wenig einfacher macht.

Die Bäckerei in Yonkers, New York, die meinem Großvater gehörte und von ihm betrieben wurde, war die Art von Ort, an dem jeder in der Familie mithalf und man mit Gebäck bezahlt wurde! Als Einwanderer und Veteran der US-Armee, der während seines Kriegsdienstes kochen lernte, setzte mein Großvater all seine Widerstandsfähigkeit und Hingabe ein und widmete sich mit ganzem Herzen dem Dienst an seiner Familie und der Gemeinschaft. Ohne Daten zum Verständnis der Kundenpräferenzen oder Technologie zur Skalierung nutzte er KI (tatsächliche Intelligenz), seine Intuition und seine eigenen Hände, um eine Marke aufzubauen, die für Qualität bekannt war und den Menschen Freude bereitete.

Als das Geschäftsvolumen für seinen Bereich zu groß wurde, musste er expandieren. Er wechselte vom Teigkneten zum Geldbeschaffen – um Kapital für den Erwerb neuer Immobilien, den Kauf von Ausrüstung und die Einstellung von Mitarbeitern zu finden. Obwohl er an harte Arbeit gewöhnt war, um 3 Uhr morgens. Weckrufe und 15-Stunden-Tage, die Expansion erforderte von ihm, sich von der physischen Arbeit zurückzuziehen und sich auf die Geschäftsführung zu konzentrieren. Das war nicht einfach, denn seine Leidenschaft war die Backkunst, nicht die Geschäftsführung. Doch seine Ambitionen erforderten eine Veränderung, und er stellte sich der Herausforderung.

Hart zu arbeiten, Leidenschaft mit Fähigkeiten zu verbinden und eine starke Hingabe an die Gemeinschaften, denen man dient, zu haben — das sind klare Erkenntnisse, die mir im Gedächtnis geblieben sind. Die Bereitschaft, Fähigkeiten weiterzuentwickeln, Risiken einzugehen, ohne alle Antworten zu haben, vom Tun zum Anleiten überzugehen und somit Entscheidungen ohne vollständige Informationen zu treffen — all das sind gleichermaßen wertvolle Lektionen. Vor allem ist mir die Bedeutung der Menschen bewusst geworden: derer, mit denen wir zusammenarbeiten, für die wir arbeiten und in deren Namen wir handeln. Das kleine Unternehmen meines Großvaters florierte, weil er die Menschen in den Mittelpunkt stellte. Diese Lektion findet unabhängig von Geografie, Kultur, Segment oder Unternehmensgröße Anklang. Es ist das, was meinen Zweck — und die Mission von Mastercard — jeden einzelnen Tag antreibt.