Eine Experimentierkultur hilft Unternehmen, Marktführer zu werden: So bauen Sie eine auf

Moderne digitale Tools machen Tests zugänglicher denn je, doch Technologie allein schafft keine Experimentierkultur. Die erfolgreichsten Programme beginnen damit, eine Denkweise der Neugier und des Lernens zu fördern — und nutzen dann Tools, um diesen Ansatz zu skalieren und zu beschleunigen.

„Effektives Testen beginnt mit Befürwortung“, sagt Rhoades. „Wir haben Organisationen mit fortschrittlichen Prozessen gesehen, die keine Veränderungen durchsetzen können, weil ihnen die notwendigen Fürsprecher fehlen.“  

Selbst Unternehmen mit knappen Budgets erzielen beträchtliche Auswirkungen durch Tests, wenn die Belegschaft – von der C-Suite abwärts – an den Prozess glaubt. Führungskräfte können diese Akzeptanz im gesamten Unternehmen schaffen, indem sie einen engagierten FüEinsprechendsprecher ernennen, der das Testprogramm beaufsichtigt, und in den verschiedenen Geschäftsbereichen Champions gewinnen, die ihre Teams in den Prozess einbinden.

“Ein breites Netzwerk von Befürwortern stellt sicher, dass das Kern-Testteam nicht isoliert wird und nicht in der Lage ist, effektiv mit den Abteilungen zu kommunizieren, die seine Hilfe benötigen“, sagt David Stringfellow, Director of Client Training and Education für die Testplattform von Mastercard.

Um die Experimentierkultur zu institutionalisieren, sollten Unternehmen ein Center of Excellence (CoE) einrichten: ein Team von Testexpert:innen, das eine klare Vision für das Programm entwickelt und es steuert. Als Nervenzentrum fungierend, bindet das CoE Stakeholder ein, koordiniert operative und Datenteams und kann gemeinsam präsentieren, um sicherzustellen, dass das Experimentieren die Strategie im gesamten Unternehmen prägt.  

„Das CoE ist der Motor der Testkultur“, sagt Naresh Kumar, Senior Managing Consultant im Test & Learn-Team von Mastercard, der Kunden bei der Implementierung von Testprogrammen unterstützt. „Sie haben Verbindungen im gesamten Unternehmen, sodass sie mit allen an der Entscheidungsfindung Beteiligten kommunizieren können.“

Wenn Teams Ideen zum Testen entwickeln, teilt das CoE sein Fachwissen, indem es Best Practices entwickelt, sicherstellt, dass Tests mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, statistische Genauigkeit beim Experimentdesign anwendet und hilft, Ergebnisse zu interpretieren, um Geschäftsentscheidungen zu leiten. Nachdem Teams Änderungen implementiert haben, verfolgt das CoE die Ergebnisse und pflegt eine Bibliothek mit Lernerfahrungen, damit die Organisation auf früheren Erkenntnissen aufbaut, anstatt alte Experimente zu wiederholen.

Der Aufbau einer Kultur des Experimentierens ist eine fortlaufende Reise, die auf Beständigkeit und Engagement beruht. Kumar hat erlebt, wie externe Faktoren, wie wirtschaftliche Verschiebungen oder organisatorische Veränderungen, den Fortschritt verlangsamen können. Wenn sich ein Unternehmen beispielsweise neu organisiert, kann es interne Befürworter verlieren, die Ideen von der Testphase bis zur Umsetzung begleitet haben. In solchen Fällen dauert der Wiederaufbau von Fachwissen Zeit – doch mit stetigem Fokus können Unternehmen wieder an Schwung gewinnen und ihre Testfähigkeiten weiterentwickeln.

„Einen neuen VP über den Wert des Testens aufzuklären, ist ein einjähriger Prozess“, sagt er.

Eine starke Kultur, gestützt durch robuste Prozesse und eine Erfolgsbilanz bei der Wertschöpfung, kann jedoch sicherstellen, dass selbst eine größere Geschäftsunterbrechung ein Testprogramm nicht lange aus der Bahn wirft.

„Wenn die Kultur des Experimentierens in der gesamten Organisation verankert ist, werden Neugier und Kreativität ein fester Bestandteil jeder wichtigen Entscheidung“, sagt Rhoades. „Sie fragen sich ständig: Was kann ich als Nächstes lernen? Ich werde einige unkonventionelle Ideen ausprobieren, und unabhängig davon, ob sie funktionieren, werden die Lehren Innovationen vorantreiben, was in der heutigen Wirtschaft Priceless ist.“

Organisationen schöpfen das größte Potenzial aus Tests, indem sie diese als Katalysator für Innovation betrachten — dies erfordert jedoch oft, dass das CoE Ziele neu definiert und den Erfolg neu bewertet. Um aussagekräftige Einblicke zu gewinnen, sollten Unternehmen Initiativen anhand mehrerer Filterkriterien priorisieren: wirtschaftliches Potenzial, strategische Ausrichtung, Machbarkeit, die Fähigkeit, eine klare Entscheidung voranzutreiben, und ein ideales Gleichgewicht zwischen Unsicherheit und der Bandbreite möglicher Ergebnisse. Dieser Ansatz stellt sicher, dass Tests nicht nur „sichere Wetten“ sind, sondern darauf ausgelegt sind, umsetzbares Wissen und langfristige Auswirkungen zu liefern.

„Wenn Experimente Teil der Unternehmenskultur werden, gehen unsere Kunden über das Testen inkrementeller Anpassungen hinaus, die nur ein bisschen zusätzlichen Umsatz generieren“, sagt Rhoades. „Das Ziel ist es, große, mutige Ideen zu erforschen, aus denen wir wirklich lernen können.“  

Um die Wirkung zu maximieren, müssen Unternehmen auch akzeptieren, wenn ein Test nicht die gewünschten Ergebnisse liefert, so wie es Wissenschaftler tun. Die Bestimmung, warum eine Idee so funktioniert hat — und wie man sie verfeinern kann — ist wichtiger als das Ergebnis selbst. Manchmal erzielen Experimente nicht einmal die Gewinnschwelle und sind nur bei einem Bruchteil der Kunden erfolgreich. Anstatt diese Bemühungen abzutun, sollten Führungskräfte die neuen Daten nutzen, um innovative Strategien zu entwickeln und Kunden-Personas zu verfeinern. Experimente können beispielsweise eine negative Auswirkung aufzeigen und dennoch wertvolle Erkenntnisse für kontinuierliche Innovation und Wachstum liefern.

„Wenn eine Führungskraft nur Tests durchführt, von denen sie weiß, dass sie positiv ausfallen werden, lernt die Organisation nicht nur nichts, sondern der Test verzögert auch unnötigerweise den bekannten Wert“, sagt Rhoades. „Nur wenn diese Führungskraft aufhört, sich Sorgen zu machen, dass ihre Idee nicht funktionieren wird, kann sie anfangen, die Grenzen zu überschreiten.“

Rhoades empfiehlt außerdem, dass sich die Führungskräfte vor Beginn der Tests auf die spezifischen Leistungsschwellen einigen, die eine breitere Einführung auslösen werden. „Wenn sie sich alle im Voraus darüber einig sind, was nötig ist, um ‚Ja‘ zu sagen, gibt es kein Zögern, wenn die Ergebnisse vorliegen“, sagt er.

John Rhoades – Senior Principal und Vice President der globalen Test & Learn Institutionalization Practice von Mastercard

John Rhoades leitet seit 12 Jahren das Global Client Training and Education Team bei Mastercard. Er hat Hunderte von Organisationen weltweit dabei unterstützt, nachhaltige Test & Learn-Kulturen aufzubauen, und arbeitet mit C-Suite-Führungskräften zusammen, um Innovationen und messbaren Mehrwert voranzutreiben. Zuvor verbrachte John 11 Jahre bei Petco, wo er ein dynamisches Experimentierprogramm mit durchschnittlich 75–100 Tests jährlich aufbaute, und begann seine Karriere als Berater für Prozessoptimierung bei Cap Gemini Ernst & Young.

Naresh Kumar – Mastercard Globales Kundentraining und -ausbildung

Naresh hat 13 Jahre bei Mastercard verbracht, mit Schwerpunkt auf Test & Learn, wo er die globale Kundenschulung und -weiterbildung mitverantwortet. Er hat die Testbereitschaft von über 150 Organisationen bewertet und mit Kunden zusammengearbeitet, um Kompetenzzentren aufzubauen, die Experimentierprogramme skalieren. Naresh veranstaltet auch Führungskonferenzen zu aufkommenden Themen wie Open Banking, Cybersicherheit und alternative Zahlungsmethoden und bringt umfassendes Fachwissen über mehr als 45 Mastercard-Produkte mit.  

David Stringfellow – Mastercard Globales Kunden-Training und -Schulung

David war 10 Jahre bei Mastercard tätig und leitete dort die Kundenschulung und -weiterbildung für Test & Learn. Er hat umfassende eLearning- und Live-Programme entwickelt, Hunderte von Sitzungen durchgeführt und mit Kunden zusammengearbeitet, um Best Practices zur Maximierung des Testwerts zu etablieren. Zuvor hat er als Managing Consultant Organisationen dabei unterstützt, nachhaltige datengesteuerte Kulturen aufzubauen – durch die Gestaltung und Analyse von Tests in den Bereichen Merchandising, Marketing, Investitionsausgaben, Betrieb und Preisgestaltung.

Im heutigen Zeitalter massiver Veränderungen ist eine Experimentierkultur unerlässlich, um die Nase vorn zu haben. Organisationen, die Kompetenzzentren, eine starke Interessenvertretung und Test-und-Lern-Ansätze verfolgen, schaffen ein Umfeld, in dem Innovationen gedeihen und Entscheidungen auf Fakten statt auf Annahmen basieren.

Mastercard Test & Learn® ermöglicht es Unternehmen, unter realen Bedingungen zu experimentieren, Auswirkungen präzise zu messen und Erkenntnisse in selbstbewusste, leistungsorientierte Maßnahmen umzuwandeln. Ganz gleich, ob Sie Ihren Ansatz verfeinern, auf neue Chancen reagieren oder bahnbrechende Ideen vorantreiben, Mastercard hilft Ihnen, von der Strategie und Planung zur Ausführung und Optimierung überzugehen.