Creado en una pequeña empresa

Al crecer en un pequeño pueblo rural de Irlanda, pasé mi adolescencia trabajando en el negocio de artículos para el hogar de mi padre —muebles y alfombras—, ayudando con las entregas después de la escuela y con la instalación de alfombras los fines de semana, antes de pasar al piso de ventas, donde ayudaba a los clientes a elegir revestimientos para pisos y muebles para sus hogares. Mi padre dirigió el negocio durante más de 40 años, y mi madre dirigió su salón de belleza al lado de nuestra casa, habiéndolo heredado de su propia madre, y mi abuelo dirigió su propia barbería: el espíritu emprendedor era simplemente parte del ADN de nuestra familia. 

Una de las lecciones más claras llegó durante un auge inmobiliario, cuando el negocio crecía rápidamente y la demanda superaba todo. El sobregiro bancario estaba al límite, se necesitaba inventario y los pagos comenzaron a rebotar; no porque el negocio no estuviera ocupado, sino porque habíamos depositado demasiada confianza en clientes que aún no habían pagado. De repente, mi padre y yo pasábamos cada fin de semana conciliando cuentas y enviando múltiples recordatorios y, en algunos casos, llamando a los hogares para cobrar los pagos. Fue estresante, aleccionador y, en última instancia, un punto de inflexión que dio forma a mi manera de pensar sobre el flujo de caja y la responsabilidad del cliente hasta el día de hoy.

Mi padre tenía un dicho por el que vivía: No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy, porque siempre habrá más por hacer. Esa inclinación por la acción y la disciplina que se requiere para mantenerse a la vanguardia —en lugar de reaccionar— me ha acompañado a lo largo de mi carrera. Pero igual de importante fue aprender que escuchar lo que un cliente realmente necesita, en lugar de intentar adaptarlo a un producto, es la base de cualquier relación comercial duradera. En un pueblo pequeño, tu reputación viaja rápido, y cada cliente insatisfecho es un recordatorio de que la confianza es tu activo más valioso; algo que es tan cierto en el comercio global como lo era en la tienda de un pueblo en la Irlanda rural.

Crecí en Dallas, Texas, hija de inmigrantes indios. Mi madre creó una empresa especializada en ropa de resort que combina la herencia india con la moda moderna y joyería de alta gama con influencia india, y mi padre fundó un negocio de muebles y accesorios de lujo provenientes de la India, África y Oriente Medio. De niño, trabajé en ambos, redactando facturas, hablando con clientes y ayudando en algún que otro evento, y pasé dos veranos a principios de mis 20 años en ventas con mi papá. 

No hay un solo recuerdo, sino más bien una cascada de momentos que me reforzaron que dirigir una pequeña empresa en realidad solo se trata de una cosa: fomentar relaciones sólidas. La profundidad de la relación de mis padres con los clientes, proveedores y empleados siempre me llamó la atención. Los clientes se quedaban en nuestra casa y nosotros en la suya. Mis padres solían ir a las bodas de sus proveedores y celebrar los hitos de la vida con sus empleados. Me Become claro que las pequeñas empresas son algo profundamente personal. Por eso, cuando pienso en nuestro trabajo con las pequeñas empresas, no solo pienso en ellas como la columna vertebral de las economías, sino como el corazón de las comunidades.

Los negocios se tratan de personas. Conectar con ellos, comprender sus necesidades y escuchar activamente son más críticos que cualquier habilidad o calificación técnica. Por eso trato de adoptar un enfoque de liderazgo centrado en las personas.

Mi abuelo pidió prestados $225 para iniciar la Louis Zahn Drug Company en Chicago y la convirtió en uno de los mayoristas farmacéuticos más grandes del país. De niño, viajaba por la cinta transportadora en las cajas de envío. En la escuela secundaria y la universidad, empaquetaba pedidos de farmacia, procesaba facturación y datos para farmacias independientes, e introducía tarjetas perforadas en los primeros sistemas informáticos de la empresa. Crecer rodeado del negocio me dio un asiento en primera fila para ver el emprendimiento en acción, y para conocer las pequeñas farmacias independientes que significaban tanto para las comunidades a las que servían.

Crecí viendo a mi abuelo dirigir el negocio. Él era rudo. Él era duro. Era un negocio muy exitoso, así que se podría decir que le funcionó. Al mismo tiempo, recuerdo haber pensado que si alguna vez dirigiera un negocio o gestionara personas, lo haría de manera diferente. A veces tienes que ser duro, pero también debe haber un lado más amable. También vi a mi madre —quien era tan capaz como los hombres de la familia— navegar las expectativas más bajas que eran comunes en ese momento. Era muy anticuado, pero así eran las cosas. Juré que el género nunca sería una razón para juzgar la capacidad de nadie. 

Mi abuelo comenzó un negocio desde la cajuela de su auto sin nadie que lo ayudara. Vi cómo construyó este negocio desde cero sin mucho apoyo. Creo que se necesita un ecosistema de socios trabajando juntos para ayudar a los emprendedores no solo a sobrevivir, sino a prosperar. En Mastercard, no se trata solo de vender productos. Se trata de brindar apoyo a nuestros socios para que puedan ofrecer un mejor servicio a sus clientes de pequeñas empresas. Se trata de sentar las bases de manera constante para que todos puedan progresar. Quiero que el trabajo que hacemos facilite un poco ese recorrido para los emprendedores que están construyendo algo propio.

La panadería en Yonkers, Nueva York, propiedad de mi abuelo y operada por él, era el tipo de lugar donde todos en la familia colaboraban, ¡y te pagaban con pasteles! Inmigrante y veterano del Ejército de los EE. UU. que aprendió a cocinar durante su servicio en tiempos de guerra, mi abuelo tomó cada gramo de resiliencia y dedicación que tenía y puso su corazón en servir a su familia y a la comunidad. Sin datos para comprender las preferencias de los consumidores, ni tecnología para escalar, utilizó IA (inteligencia actual), su intuición y sus propias manos para construir una marca que era conocida por su calidad y que brindaba alegría a la vida de las personas.

Cuando el volumen de negocio Become demasiado grande para su espacio, necesitó expandirse. Pasó de amasar masa a necesitar dinero —buscando capital para adquirir nuevos bienes raíces, comprar equipos y contratar empleados. Aunque estaba acostumbrado al trabajo duro, con las 3:00 a. m. llamadas de despertador y días de 15 horas, la expansión requirió que dejara de hacer todo el trabajo físico para operar el negocio. Esto no fue fácil, ya que su pasión era su arte de hornear, no las operaciones. Pero sus aspiraciones requerían un cambio, y él estuvo a la altura del desafío.

Trabajar duro, vincular la pasión con las habilidades, poseer una dedicación feroz a las comunidades a las que uno sirve: estas son conclusiones claras que se han quedado conmigo. La disposición a evolucionar las habilidades, asumir riesgos sin tener todas las respuestas, pasar de “hacer” a dirigir y, por lo tanto, tomar decisiones sin información completa: estas son lecciones igualmente valiosas. Por encima de todo, me quedo con la importancia de las personas: aquellas con las que trabajamos, para las que trabajamos y en nombre de las cuales trabajamos. La pequeña empresa de mi abuelo prosperó porque puso a las personas en el centro. Esta lección resuena independientemente de la geografía, la cultura, el segmento o el tamaño de la empresa. Es lo que impulsa mi propósito —y la misión de Mastercard— todos y cada uno de los días.