构建数据驱动的文化健康指数
2022年3月2日 | 作者Michael Fraccaro衡量一个组织文化的健康程度是每个领导者的要务之一。万事达卡制定了一套数据驱动的方法来衡量文化,助力各层级做出更好的决策。
长期以来,企业文化一直是一个似乎无法恰当定义的概念。这是一个组织的心跳,很容易感觉到,却难以量化。许多组织面临的挑战是如何使企业文化有特色和可测量,不仅要衡量文化健康,而且要对真正重要的东西做出数据驱动的决策。
在万事达卡,我们通过治理、调查、系统、项目和指标来塑造和监控一个强大而成功的文化。我们对文化进行定量和定性测量,但它往往是一维的,碎片化的且不可持续。我们要找到一种更好、更全面的方式,让管理层和董事会清晰明确地了解能够维持健康和充满活力的企业文化的要素,确保企业的整体基调与我们的战略、风控和绩效目标一致。我们还需要一个直观的解决方案,可以帮助我们理解和减轻由错位或误差带来的风险,并发现需要主动解决或回到正轨的趋势。
从 2019 年开始,我们制定了一个文化健康指数,并定期与董事会和高级管理层分享。该指数的开发过程提供了许多经验教训,其他公司可能会从中受益,因为他们正在努力回答这个问题:除了敬业度得分和员工调查,我们如何使用数据来衡量文化的健康程度?
起点
我们对文化的理解和衡量始于 2006 年,那时万事达刚刚成为一家上市公司。我们意识到当时最大的竞争对手不在支付领域,而是现金,因为它占了全球所有交易的近 85 %。因此,我们为应对新的局面制定了三个战略重点:发展核心业务,在传统客户之外进行多元化发展,以及在网络安全、忠诚度计划、数据信息以及新的支付平台等领域建立与公司核心业务相关联的新业务。
为了实现这些战略,我们需要为公司引进新的人才。传统上,我们会从金融服务部门招聘人员;然而,为了在新市场中实现多样化并建立信誉,我们开始从咨询、政府、技术、零售和医疗保险等行业进行招聘。
新战略也要求我们重构文化,当时的文化是官僚主义的,决策缓慢。为了改变这种状况,我们把重点放在三个文化优先事项上。第一是深思熟虑的冒险,我们必须识别机会,并根据可用的信息做出决策,而不是等待完美的数据或分析。第二是勇于任事,因为从历史上看,除非得到整个委员会的支持,否则人们不愿意做出决策。最后是紧迫感。
随着时间的推移,我们在文化优先事项上增加了另一个重点领域,那就是创建一个以“仁“为核心的文化。很多人都知道智商和情商,而我们当时的首席执行官彭安杰( Ajay Banga) 引入了 ”仁商(Decency Quotient)“ 的概念。这些文化元素在“万事达卡范儿 (Mastercard Way)” 的构建中达到顶峰。董事会很想知道,聚焦文化的几大核心领域——行为、品德、声誉、思想领导力和人——将如何助益建立一种“以仁为本”的文化。
通过有机增长和收购,我们开始快速成长。这种扩张提出了一个问题,即如何拓展万事达卡的文化,以跟上我们的发展步伐。这一挑战在 2019 年形成,当时我们的董事会在普华永道美国董事长 Tim Ryan 的带领下进行了一场关于文化的讨论。
Ryan 提出了一些挑衅性的问题,包括:如何确保文化是一种资产而不是负担?董事会如何确保他们随时了解公司的情况?在那次谈话之后,万事达卡的董事会主席 Richard Haythornthwaite 找到我说, “Michael ,我们能想出一个办法来帮助董事会更好地理解万事达的文化吗?”
首先,我们组建了一个团队,起草了一份初步提案,从几个角度审视文化。这些因素包括:行为和品德(如合规和道德);声誉和思想领导力(如成为普惠金融和创新等领域的领导者);以及人。我们考虑了员工敬业度调查、员工流失率和继任渠道等维度。
构建数据驱动的文化测量模型
快进到 2020 年,我们继续完善想法,思考什么才是对公司真正重要的,并最终设计和建立了文化健康指数。它由四个关键部分组成:继任计划、雇主品牌指数、包容指数和创新指数。每个指数中都有特定的指标,我们进行季度或年度跟踪,并通过各部分的平均得分衡量自身在每个指标和整体指数设定的目标范围的表现。
在万事达卡,数据驱动一切,包括决策。其目标是使文化健康指数成为了解公司战略重点、优先事项和协助资源与资本分配的重要因素。我们设定的每一个组成部分中,都有明确的目标和指标,可以按季度或年度进行衡量——为文化的整体健康提供量化的分析,不断完善,并突出差距,以使我们能采取不同或更好的措施。
2021 年,我们迎来了新的首席执行官,孟轲(Michael Miebach)。这一年是文化健康指数的试验年。我们的数据收集功能已经到位,测量指标得以进一步完善,并与管理层和董事会就预计结果进行了交谈。目前,数据和洞察仅供我们内部使用。在进行任何外部分享前我们要确保数据是可靠的,且测量的准确性能得到财务总管的认可。
到目前为止,我们的重点一直围绕架构设计和测量对象的正确性上。用一个成语形容,就是“磨刀不误砍柴工”。我们花了大量精力来识别正确的问题,为工具匹配合适的位置,并在开始使用之前获得必要的支持。
现在我们已经有了框架,下一步将是运用这一指数来帮助推动具有挑战性的对话和围绕如何关注、优先考虑和转移注意力到需要更深入研究的领域的激烈辩论。这个指数的最终目的是改变行为和降低风险。
开始一段数据驱动旅程时的经验教训
整个过程中,我们学到了许多经验教训,也收获了很多关于开展一个像制定文化健康指数这样耗时费力项目的重要见解。
人力资源部门应该作为主导者,但每个人都需要掌握它。
HR 应该在这样的项目中发挥主导作用,但在这个过程的早期,最关键的利益相关者是 CEO 、 CFO 、财务负责人和各个业务部门的领导。毕竟,有些数据可能揭示了特定部门、流程或做法的挑战。在您对框架和指标进行压力测试时,他们也是至关重要的合作伙伴。
我们为每个指标设置了初始目标范围,但是直到完成一两轮测量表现后,我们才知道这些设定是否太宏大或太困难。让其他人从一开始就参与其中非常重要,因为这必须是团队协作的产物。
此外,人力资源团队对数据的编辑为其在整个业务职能中创造了更多的可信度。为落实公司优先战略事项的所有要素,我们参与其中。要做到这一点,必须与业务部门建立强大的伙伴关系,并具备一定的商业头脑。
切勿急躁,做对了才能降低风险,增加有意义的价值。
对于任何考虑从事类似项目的人来说,另一个重要建议是从小处着手,但要清楚自己的目的。我们很幸运,因为董事们非常关注公司的文化和健康,为此他们明确要求我们开发一套框架和工具。
围绕这个总体目标,我们开发了架构,与利益相关者接触,并不急于构建数据模型和项目推进。我们不得不反复多次,才能找到可衡量的成果,抓住与公司文化相一致的正确维度。此外需要考虑可能出错或试图跟踪难以量化的目标的声誉风险。最后,必须确保所发布的任何数据都具有实操性见解。
确定推动影响力的指标。
我们认为这是万事达卡继续推进其业务战略的巨大机遇。它使我们能够对股东负责,因为他们越来越重视公司在实际行动和差异化方面明确、关键的的措施。
例如,我们的一项指标衡量客户如何看待万事达卡在技术和支付方面的创新。因为考虑到当下的竞争环境,特别是许多新的金融科技公司进入支付领域,客户的声音对于追踪我们保持优势和竞争力程度是一个重要的指标。我们还通过将员工的情绪纳入许多指数,包括产品和服务的创新,来监测倾听员工意见的情况。
文化健康指数也有助于提供早期风险指标。如果你发现事情朝着错误的方向发展,它可以帮助组织和董事会深入到可能对公司产生长期影响的领域。最终,你希望文化指数为所有利益相关者创造价值——内部或外部,高级管理层或董事会——所以确定对公司影响最大的指标和维度是至关重要的。
结束思考
我们相信,像文化健康指数这样的工具将成为所有人力资源专业人员需要了解和使用的工具包的必要组成。在整个企业环境中,有一些宏观因素在起作用——包括要求提高文化透明度——我们相信这些需求肯定会增加。设想有一天,监管机构会像审查财务报表一样,希望看到有关企业文化的数据,这并不牵强。正如我之前所分享的,数据驱动着我们所做的一切,这就是为什么我们的团队将继续收集更多洞察,在整个组织中协作,并对指数不断改进,以交付一个有决策力和影响力的产品。