Zbudowane w małym przedsiębiorstwie

Dorastając w małym miasteczku wiejskim w Irlandii, spędziłem lata młodzieńcze, pracując w firmie meblarskiej mojego ojca — meble i dywany — pomagając w dostawach po szkole i weekendowych montażach dywanów, zanim przeniosłem się na halę sprzedaży, gdzie pomagałem klientom wybierać wykładziny podłogowe i meble do ich domów. Mój ojciec prowadził firmę przez ponad 40 lat, a moja matka prowadziła swój salon fryzjerski tuż obok naszego domu, przejmując go od własnej matki, a mój dziadek prowadził swój własny zakład fryzjerski — przedsiębiorczość była po prostu częścią DNA naszej rodziny. 

Jedna z najdotkliwszych lekcji przyszła w czasie boomu mieszkaniowego, gdy firma szybko się rozwijała, a popyt przewyższał wszystko. Debet bankowy był wyczerpany, potrzebny był towar, a płatności zaczęły wracać — nie dlatego, że biznes nie prosperował, ale dlatego, że zaufaliśmy zbyt mocno klientom, którzy jeszcze nie zapłacili. Nagle, mój ojciec i ja spędzaliśmy każdy weekend na uzgadnianiu kont i wysyłaniu licznych przypomnień, a w niektórych przypadkach dzwoniliśmy do domów, upominając się o płatności. Było to stresujące, pokorne i ostatecznie stało się punktem zwrotnym, który do dziś kształtuje moje myślenie o przepływach pieniężnych i odpowiedzialności klientów.

Mój ojciec kierował się w życiu powiedzeniem: Nigdy nie odkładaj na jutro tego, co możesz zrobić dzisiaj, ponieważ zawsze będzie więcej do zrobienia. Ta skłonność do działania i dyscyplina potrzebna, by wyprzedzać, a nie tylko reagować – towarzyszyły mi przez całą karierę. Ale równie ważne było zrozumienie, że słuchanie tego, czego klient faktycznie potrzebuje, zamiast próby dopasowania go do produktu, jest podstawą każdej trwałej relacji biznesowej. W małym mieście reputacja szybko się roznosi, a każdy niezadowolony klient przypomina, że zaufanie jest Twoim najcenniejszym aktywem — co jest tak samo prawdziwe w globalnym handlu, jak i na hali sklepowej na wiejskich terenach Irlandii.

Dorastałam w Dallas w Teksasie, jako córka indyjskich imigrantów. Moja matka stworzyła firmę specjalizującą się w odzieży plażowej, łącząc indyjskie dziedzictwo z nowoczesną modą i wysokiej klasy biżuterią inspirowaną Indiami, a mój tata założył firmę zajmującą się luksusowymi meblami i akcesoriami sprowadzanymi z Indii, Afryki i Bliskiego Wschodu. Jako dziecko pracowałem w obu tych miejscach, wystawiając faktury, rozmawiając z klientami i pomagając przy okazjonalnych pokazach, a także spędziłem dwa lata wczesnej dwudziestki na sprzedaży z moim tatą. 

Nie ma jednego wspomnienia, ale raczej kaskada momentów, które utwierdziły mnie w przekonaniu, że prowadzenie małej firmy to tak naprawdę tylko jedna rzecz: budowanie silnych relacji. Głębia relacji moich rodziców z klientami, dostawcami i pracownikami zawsze mnie uderzała. Klienci zostaliby u nas w domu, a my u nich. Moi rodzice chodzili na wesela swoich dostawców i świętowali ważne wydarzenia życiowe ze swoimi pracownikami. Become clear to me that small business is deeply personal. Dlatego, kiedy myślę o naszej pracy z małymi firmami, nie postrzegam ich tylko jako kręgosłupa gospodarek, ale jako serce społeczności.

Biznes to ludzie. Nawiązywanie kontaktu z nimi, rozumienie ich potrzeb i aktywne słuchanie są bardziej krytyczne niż jakakwiek umiejętność techniczna czy kwalifikacja. Dlatego staram się przyjąć podejście do przywództwa stawiające ludzi na pierwszym miejscu.

Mój dziadek pożyczył 225 dolarów, aby założyć Louis Zahn Drug Company w Chicago i przekształcił ją w jedną z największych hurtowni farmaceutycznych w kraju. Jako dziecko jeździłem na taśmociągu w kartonach wysyłkowych. W liceum i na studiach pakowałem zamówienia w aptece, przetwarzałem rachunki i dane dla niezależnych aptek oraz wprowadzałem karty perforowane do wczesnych systemów komputerowych firmy. Dorastanie w otoczeniu biznesu dało mi miejsce w pierwszym rzędzie, bym mógł obserwować przedsiębiorczość w działaniu — oraz małe, niezależne apteki, które tak wiele znaczyły dla społeczności, którym służyły.

Dorastałem, obserwując, jak mój dziadek prowadzi firmę. Był szorstki. Był twardy. To była bardzo udana firma, więc można powiedzieć, że to dla niego zadziałało. Jednocześnie pamiętam, że myślałem, iż gdybym kiedykolwiek prowadził firmę lub zarządzał ludźmi, zrobiłbym to inaczej. Czasami trzeba być twardym, ale musi być też łagodniejsza strona. Obserwowałem również moją matkę – która była równie zdolna jak mężczyźni w rodzinie – zmagającą się z niższymi oczekiwaniami, które były wówczas powszechne. To było bardzo staromodne, ale tak się wtedy działo. Poprzysiągłem, że płeć nigdy nie będzie powodem do oceniania czyichkolwiek zdolności. 

Mój dziadek założył firmę w bagażniku swojego samochodu, bez niczyjej pomocy. Obserwowałem, jak budował ten biznes od podstaw, bez większego wsparcia. Wierzę, że potrzebny jest ekosystem partnerów współpracujących ze sobą, aby pomóc przedsiębiorcom nie tylko przetrwać, ale i prosperować. W Mastercard nie chodzi tylko o sprzedaż produktów. Chodzi o zapewnienie wsparcia naszym partnerom, aby mogli lepiej służyć swoim klientom z sektora małych firm. Chodzi o konsekwentne tworzenie fundamentów, aby wszyscy mogli odnieść korzyść/rozwijać się. Chcę, aby nasza praca nieco ułatwiła tę podróż przedsiębiorcom, którzy tworzą coś własnego.

Piekarnia w Yonkers w Nowym Jorku, należąca i prowadzona przez mojego dziadka, była miejscem, gdzie wszyscy w rodzinie dokładali się do pracy, a wynagrodzeniem były wypieki! Mój dziadek, imigrant i weteran armii amerykańskiej, który nauczył się gotować podczas służby wojennej, wykorzystał każdą uncję swojej odporności i poświęcenia, wkładając całe serce w służenie swojej rodzinie i społeczności. Bez danych do zrozumienia preferencji konsumentów czy technologii do skalowania, użył AI (rzeczywistej inteligencji), swojej intuicji i własnych rąk, aby zbudować markę, która była znana z jakości i przynosiła radość w życiu ludzi.

Kiedy skala działalności stała się zbyt duża jak na jego przestrzeń, musiał się rozwinąć. Zajął się pozyskiwaniem funduszy – aby nabyć nowe nieruchomości, zakupić sprzęt i zatrudnić pracowników – zamiast jedynie wyrabiać ciasto. Chociaż był przyzwyczajony do ciężkiej pracy, z pobudkami o 3 nad ranem i 15-godzinnymi dniami, rozwój wymagał od niego, by wycofał się z wykonywania całej pracy fizycznej i zajął się zarządzaniem firmą. Nie było to łatwe, ponieważ jego pasją była sztuka pieczenia, a nie operacje biznesowe. Jednak jego ambicje wymagały zmiany, a on podjął to wyzwanie.

Ciężka praca, łączenie pasji z zestawem umiejętności, głębokie oddanie społecznościom, którym się służy — to wyraźne wnioski, które ze mną pozostały. Gotowość do rozwijania umiejętności, podejmowanie ryzyka bez posiadania wszystkich odpowiedzi, przechodzenie od „robienia” do kierowania, a co za tym idzie, podejmowanie decyzji bez pełnych informacji — to równie cenne lekcje. Przede wszystkim wynoszę znaczenie ludzi: tych, z którymi pracujemy, dla których pracujemy i w imieniu których pracujemy. Mała firma mojego dziadka prosperowała, ponieważ stawiał ludzi w centrum. Ta lekcja jest aktualna niezależnie od geografii, kultury, segmentu czy wielkości firmy. To jest to, co napędza mój cel — i misję Mastercard — każdego dnia.