Gebouwd in een klein bedrijf

Toen ik opgroeide in een klein plattelandsstadje in Ierland, werkte ik als tiener in de wooninrichtingszaak van mijn vader — meubels en tapijten — en hielp ik met leveringen na school en het leggen van tapijt in het weekend, voordat ik naar de winkelvloer ging, waar ik klanten hielp bij het kiezen van vloerbedekking en meubels voor hun huis. Mijn vader runde de zaak meer dan 40 jaar, en mijn moeder runde haar kapsalon naast ons huis, die ze had overgenomen van haar eigen moeder, en mijn grootvader runde zijn eigen kapperszaak — ondernemerschap zat simpelweg in het DNA van onze familie. 

Een van de belangrijkste lessen kwam tijdens een woningbouwboom, toen het bedrijf snel groeide en de vraag alles overtrof. De bankoverschrijving was opgebruikt, er was voorraad nodig en betalingen werden geweigerd — niet omdat het bedrijf het niet druk had, maar omdat we te veel vertrouwen hadden geschonken aan klanten die nog niet hadden betaald. Plotseling brachten mijn vader en ik elk weekend door met het afstemmen van rekeningen, het versturen van meerdere herinneringen en, in sommige gevallen, het bellen naar huizen om betalingen na te jagen. Het was stressvol, een les in nederigheid, en uiteindelijk een keerpunt dat tot op de dag van vandaag heeft gevormd hoe ik denk over cashflow en klantenverantwoordelijkheid.

Mijn vader had een spreuk waar hij naar leefde: Stel nooit uit tot morgen wat vandaag gedaan kan worden, want er zal altijd meer te doen zijn. Die voorkeur voor actie en de discipline die nodig is om voorop te blijven — in plaats van te reageren — is me mijn hele carrière bijgebleven. Maar even belangrijk was de les dat luisteren naar wat een klant echt nodig heeft, in plaats van te proberen hen aan een product aan te passen, de basis is van elke duurzame zakelijke relatie. In een kleine stad verspreidt je reputatie zich snel, en elke ontevreden klant is een herinnering dat vertrouwen je meest waardevolle bezit is — iets wat even waar is in de wereldwijde handel als het was op de werkvloer in het landelijke Ierland.

Ik ben opgegroeid in Dallas, Texas, als dochter van Indiase immigranten. Mijn moeder heeft een bedrijf opgericht dat gespecialiseerd is in resortkleding die het Indiase erfgoed combineert met moderne mode en hoogwaardige sieraden met Indiase invloeden, en mijn vader heeft een luxe meubel- en accessoirebedrijf opgericht, dat producten afkomstig is uit India, Afrika en het Midden-Oosten. Als kind werkte ik in beide door facturen op te maken, met klanten te praten en te helpen op de occasionele beurs, en bracht ik twee zomers in mijn vroege twintigerjaren door in de verkoop met mijn vader. 

Er is niet één enkele herinnering, maar eerder een aaneenschakeling van momenten die me bevestigden dat het runnen van een klein bedrijf eigenlijk maar over één ding gaat: het opbouwen van sterke relaties. De diepte van de relatie van mijn ouders met klanten, leveranciers en werknemers heeft me altijd getroffen. Klanten zouden bij ons thuis logeren en wij bij hen. Mijn ouders gingen naar de bruiloften van hun leveranciers en vierden levensmijlpalen met hun werknemers. Het werd me duidelijk dat een klein bedrijf erg persoonlijk is. Daarom zie ik, als ik denk aan ons werk met kleine bedrijven, ze niet alleen als de ruggengraat van economieën, maar ook als het hart van gemeenschappen.

Zakendoen draait om mensen. Met hen in contact komen, hun behoeften begrijpen en actief luisteren zijn belangrijker dan welke technische vaardigheid of kwalificatie dan ook. Daarom probeer ik een mensgerichte leiderschapsaanpak te hanteren.

Mijn grootvader leende $225 om de Louis Zahn Drug Company in Chicago op te richten en maakte er een van de grootste farmaceutische groothandels van het land van. Als kind reed ik mee op de lopende band in de verzenddozen. Op de middelbare school en tijdens mijn hogere studies verpakte ik apotheekbestellingen, verwerkte ik facturering en gegevens voor onafhankelijke drogisterijen, en voerde ik ponskaarten in de vroege computersystemen van het bedrijf in. Opgroeien in de buurt van het bedrijf gaf me een unieke kijk op ondernemerschap in actie — en op de kleine, onafhankelijke apotheken die zoveel betekenden voor de gemeenschappen die ze dienden.

Ik ben opgegroeid met hoe mijn grootvader het bedrijf runde. Hij was ruw. Hij was stoer. Het was een zeer succesvol bedrijf, dus je zou kunnen zeggen dat het voor hem werkte. Tegelijkertijd herinner ik me dat ik dacht dat als ik ooit een bedrijf zou leiden of mensen zou aansturen, ik het anders zou doen. Je moet soms stoer zijn, maar er moet ook een zachtere kant zijn. Ik zag ook hoe mijn moeder — die net zo bekwaam was als de mannen in de familie — omging met de lagere verwachtingen die destijds gebruikelijk waren. Het was erg ouderwets, maar zo gingen de dingen nu eenmaal. Ik zwoer dat gender nooit een reden zou zijn om iemands bekwaamheid te beoordelen. 

Mijn grootvader begon een bedrijf vanuit de kofferbak van zijn auto, zonder iemand om hem te helpen. Ik zag hoe hij dit bedrijf helemaal zelf opbouwde, zonder veel ondersteuning. Ik geloof dat er een ecosysteem van partners nodig is die samenwerken om ondernemers niet alleen te laten overleven, maar ook te laten floreren. Bij Mastercard gaat het niet alleen om het verkopen van producten. Het gaat erom onze partners te ondersteunen, zodat ze het beter kunnen doen voor hun kleine zakelijke klanten. Het gaat erom voortdurend de basis te leggen, zodat iedereen kan meegroeien. Ik wil dat het werk dat we doen die reis een beetje gemakkelijker maakt voor de ondernemers die iets van zichzelf opbouwen.

De bakkerij in Yonkers, New York, eigendom van en uitgebaat door mijn grootvader, was zo'n plek waar iedereen in de familie meehielp, en je werd betaald in gebak! Als immigrant en veteraan van het Amerikaanse leger, die leerde koken tijdens zijn oorlogsdienst, stopte mijn grootvader elke greintje veerkracht en toewijding dat hij bezat in het dienen van zijn familie en de gemeenschap. Zonder gegevens om consumentenvoorkeuren te begrijpen, of technologie om op te schalen, gebruikte hij AI (echte intelligentie), zijn intuïtie en zijn eigen handen om een merk op te bouwen dat bekend stond om kwaliteit en vreugde bracht in de levens van mensen.

Toen de omvang van de zaken te groot werd voor zijn ruimte, moest hij uitbreiden. Hij stapte over van het kneden van deeg naar het *nodig hebben* van kapitaal — kapitaal vinden om nieuw vastgoed te verwerven, uitrusting te kopen en werknemers aan te nemen. Hoewel hij gewend was aan hard werken, met wekoproepen om 3 uur 's nachts vroege wekoproepen en dagen van 15 uur, door de uitbreiding moest hij een stap terugdoen van al het fysieke werk en zich richten op het runnen van de zaak. Dit was niet eenvoudig, want zijn passie was zijn bakkunst, niet de operationele zaken. Maar zijn ambities vereisten een verandering, en hij ging de uitdaging aan.

Hard werken, passie verbinden met vaardigheden, en een enorme toewijding tonen aan de gemeenschappen die je dient — dit zijn duidelijke lessen die me zijn bijgebleven. De bereidheid om vaardigheden te ontwikkelen, risico's te nemen zonder alle antwoorden te hebben, over te gaan van 'doen' naar leidinggeven en zo beslissingen te nemen zonder volledige informatie — dit zijn even waardevolle lessen. Wat me vooral is bijgebleven, is het belang van mensen: met wie we samenwerken, voor wie we werken en voor wie we ons inzetten. Het kleine bedrijf van mijn grootvader bloeide omdat hij de mensen centraal stelde. Deze les vindt weerklank ongeacht geografie, cultuur, segment of bedrijfsgrootte. Het is wat mijn doel — en de missie van Mastercard — elke dag opnieuw drijft.