Costruito in una piccola impresa

Crescendo in una piccola città rurale in Irlanda, ho trascorso la mia adolescenza lavorando nell'attività di mobili per la casa di mio padre — mobili e tappeti — aiutando con le consegne dopo la scuola e con la posa di tappeti nei fine settimana prima di passare al negozio, dove aiutavo i clienti a scegliere rivestimenti per pavimenti e mobili per le loro case. Mio padre ha gestito l'attività per oltre 40 anni, e mia madre gestiva il suo salone di parrucchieri accanto a casa nostra, avendolo rilevato da sua madre, e mio nonno gestiva il suo barbiere — l'imprenditorialità era semplicemente parte del DNA della nostra famiglia. 

Una delle lezioni più importanti è arrivata durante un boom immobiliare, quando l'attività cresceva rapidamente e la domanda superava ogni cosa. Lo scoperto bancario era al massimo, servivano scorte e i pagamenti iniziavano a tornare indietro — non perché l’attività non fosse fiorente, ma perché avevamo concesso troppa fiducia a clienti che non avevano ancora pagato. All'improvviso, io e mio padre passavamo ogni fine settimana a riconciliare i conti, a inviare numerosi solleciti e, in alcuni casi, a chiamare a casa per rincorrere i pagamenti. È stato stressante, umiliante e in definitiva un punto di svolta che ha plasmato il mio modo di pensare al flusso di cassa e alla responsabilità dei clienti fino ad oggi.

Mio padre aveva un detto che seguiva fedelmente: non rimandare a domani ciò che puoi fare oggi, perché ci sarà sempre qualcosa di più da fare. Quella propensione all'azione e la disciplina necessaria per rimanere all'avanguardia — anziché reagire — mi hanno accompagnato per tutta la mia carriera. Ma altrettanto importante è stato imparare che ascoltare le reali esigenze di un cliente, piuttosto che tentare di adattarlo a un prodotto, è la base di qualsiasi relazione commerciale duratura. In una piccola città, la tua reputazione si diffonde velocemente, e ogni cliente insoddisatto è un promemoria che la fiducia è la tua risorsa più preziosa — un concetto altrettanto valido nel commercio globale quanto lo era nel negozio di una piccola cittadina rurale irlandese.

Sono cresciuta a Dallas, Texas, figlia di immigrati indiani. Mia madre ha creato un'azienda specializzata in abbigliamento da resort che combina l'eredità indiana con la moda moderna e gioielli di lusso di influenza indiana, e mio padre ha fondato un'attività di mobili e accessori di lusso provenienti dall'India, dall'Africa e dal Medio Oriente. Da bambino ho lavorato in entrambi i ruoli, compilando fatture, parlando con i clienti e aiutando a eventi occasionali, e ho trascorso due estati, nei miei primi 20 anni, a vendere con mio padre. 

Non c’è un solo ricordo, ma piuttosto una cascata di momenti che mi hanno rafforzato la convinzione che gestire una piccola impresa sia davvero solo una cosa: promuovere relazioni solide. La profondità del rapporto dei miei genitori con clienti, fornitori e dipendenti mi ha sempre colpito. I clienti soggiornavano a casa nostra e noi a casa loro. I miei genitori andavano ai matrimoni dei loro fornitori e celebravano le tappe importanti della vita con i loro dipendenti. Mi è diventato chiaro che la piccola impresa è profondamente personale. Ecco perché, quando penso al nostro lavoro con le piccole imprese, non le considero solo come la spina dorsale delle economie, ma come il cuore delle comunità.

Il business riguarda le persone. Connettersi con loro, capire le loro esigenze e ascoltare attivamente è più critico di qualsiasi competenza tecnica o qualifica. Ecco perché cerco di adottare un approccio di leadership incentrato sulle persone.

Mio nonno prese in prestito 225 $ per avviare la Louis Zahn Drug Azienda a Chicago e la trasformò in uno dei più grandi grossisti farmaceutici del paese. Da bambino, ho viaggiato lungo il nastro trasportatore nelle scatole di spedizione. Al liceo e al college, impacchettavo gli ordini per le farmacie, elaboravo la fatturazione e i dati per le farmacie indipendenti e inserivo schede perforate nei primi sistemi informatici dell'azienda. Crescere attorno all'azienda mi ha dato un posto in prima fila per l'imprenditorialità in azione — e per le piccole farmacie indipendenti che significavano così tanto per le comunità che servivano.

Sono cresciuto guardando mio nonno gestire l'attività. Era un tipo ruvido. Era un uomo duro. Era un'attività di grande successo, quindi si potrebbe dire che gli funzionava. Allo stesso tempo, ricordo di aver pensato che se mai avessi gestito un'attività o delle persone, avrei fatto le cose in modo diverso. A volte bisogna essere duri, ma deve esserci anche un lato più sensibile. Ho anche visto mia madre — che era altrettanto capace degli uomini della famiglia — gestire le aspettative più basse che erano comuni all'epoca. Era molto antiquato, ma era così che andavano le cose. Ho giurato che il genere non sarebbe mai stato un motivo per giudicare le capacità di nessuno. 

Mio nonno ha avviato un'attività dal bagagliaio della sua auto senza nessuno che lo aiutasse. Ho visto come ha costruito questa attività da zero senza molto supporto. Credo che sia necessario un ecosistema di partner che lavorano insieme per aiutare gli imprenditori non solo a sopravvivere, ma a prosperare. In Mastercard, non si tratta solo di vendere prodotti. Si tratta di fornire supporto ai nostri partner affinché possano offrire un servizio migliore ai loro clienti di piccole imprese. Si tratta di gettare costantemente le basi in modo che tutte le barche possano salire. Voglio che il lavoro che facciamo renda quel percorso un po' più facile per gli imprenditori che costruiscono qualcosa di proprio.

Il panificio di Yonkers, New York, di proprietà e gestito da mio nonno, era il tipo di posto dove tutti in famiglia davano una mano e si veniva pagati in dolci! Immigrato e veterano dell'esercito degli Stati Uniti, che aveva imparato a cucinare durante il servizio in guerra, mio nonno ha riversato ogni grammo della sua resilienza e dedizione nel servire la sua famiglia e la comunità. Senza dati per comprendere le preferenze dei consumatori o tecnologia per scalare, ha usato l'IA (intelligenza reale), la sua intuizione e le sue mani per costruire un marchio noto per la qualità e che ha portato gioia nella vita delle persone.

Quando il volume d'affari divenne troppo grande per il suo spazio, dovette espandersi. È passato dall'impastare la pasta al necessitare di fondi – trovando capitali per acquisire nuovi immobili, acquistare attrezzature e assumere dipendenti. Sebbene fosse abituato al duro lavoro, con le sveglie alle 3 del mattino e giornate di 15 ore, l'espansione gli ha richiesto di fare un passo indietro dal lavoro fisico per dedicarsi alla gestione dell'attività. Non è stato facile, poiché la sua passione era l'arte della panificazione, non le operazioni. Ma le sue aspirazioni richiedevano un cambiamento ed egli accettò la sfida.

Lavorare sodo, collegare la passione alle competenze, possedere una ferrea dedizione alle comunità che si servono — questi sono chiari insegnamenti che mi sono rimasti impressi. La volontà di far evolvere le competenze, assumersi rischi senza avere tutte le risposte, passare dall'“agire” al dirigere e, come tale, prendere decisioni senza informazioni complete — queste sono lezioni altrettanto preziose. Soprattutto, sottolineo l'importanza delle persone: quelle con cui lavoriamo, per cui lavoriamo e per conto di cui lavoriamo. La piccola azienda di mio nonno prosperava perché metteva le persone al centro. Questa lezione è valida indipendentemente dalla geografia, dalla cultura, dal segmento o dalle dimensioni dell'attività. È ciò che guida il mio scopo – e la missione di Mastercard – ogni singolo giorno.