Conçu pour une petite entreprise

Ayant grandi dans une petite ville rurale d'Irlande, j'ai passé mon adolescence à travailler dans l'entreprise d'ameublement de mon père — meubles et tapis — aidant avec les livraisons après l'école et les installations de tapis le week-end avant de passer à la surface de vente, où j'aidais les clients à choisir des revêtements de sol et des meubles pour leurs maisons. Mon père a dirigé l'entreprise pendant plus de 40 ans, et ma mère tenait son salon de coiffure à côté de notre maison, l'ayant repris de sa propre mère, et mon grand-père tenait son propre salon de barbier — l'entrepreneuriat faisait simplement partie de l'ADN de notre famille. 

L'une des leçons les plus marquantes a été tirée lors d'un boom immobilier, alors que l'entreprise se développait rapidement et que la demande dépassait tout. Le découvert bancaire était au maximum, le stock était nécessaire et les paiements ont commencé à être refusés – non pas parce que l'entreprise n'était pas active, mais parce que nous avions accordé trop de confiance à des clients qui n'avaient pas encore payé. Soudain, mon père et moi passions tous les week-ends à rapprocher les comptes, à envoyer de multiples relances et, dans certains cas, à appeler les domiciles pour réclamer les paiements. Ce fut stressant, humiliant, et finalement un tournant qui a façonné ma façon de penser la trésorerie et la responsabilité des clients à ce jour.

Mon père avait un dicton qu'il appliquait : Ne remets jamais à demain ce que tu peux faire aujourd'hui, car il y aura toujours plus à faire. Cette propension à l'action et la discipline qu'il faut pour garder une longueur d'avance — plutôt que de réagir — m'ont accompagné tout au long de ma carrière. Mais il était tout aussi important d'apprendre qu'écouter les besoins réels d'un client, plutôt que d'essayer de lui vendre un produit, est le fondement de toute relation commerciale durable. Dans une petite ville, votre réputation se répand vite, et chaque client insatisfait vous rappelle que la confiance est votre atout le plus précieux — un principe tout aussi valable dans le commerce mondial que dans les petits commerces de l'Irlande rurale.

J'ai grandi à Dallas, au Texas, fille d'immigrants indiens. Ma mère a créé une entreprise spécialisée dans les vêtements de villégiature, combinant l’héritage indien avec la mode moderne et des bijoux haut de gamme d’inspiration indienne, et mon père a fondé une entreprise de mobilier de luxe et d’accessoires provenant d’Inde, d’Afrique et du Moyen-Orient. Enfant, j’ai travaillé dans les deux entreprises, rédigeant des factures, parlant aux clients et aidant lors de salons occasionnels, et j'ai passé deux étés au début de la vingtaine dans la vente avec mon père. 

Il n'y a pas une seule mémoire, mais plutôt une cascade de moments qui m'ont confirmé que gérer une petite entreprise ne concerne vraiment qu'une seule chose : favoriser des relations solides. La profondeur de la relation de mes parents avec les clients, les fournisseurs et les employés m'a toujours frappé. Les clients restaient chez nous et nous chez eux. Mes parents allaient aux mariages de leurs fournisseurs et célébraient les étapes importantes de la vie avec leurs employés. Il est devenu clair pour moi qu'une petite entreprise est profondément personnelle. C'est pourquoi, quand je pense à notre travail avec les petites entreprises, je ne les considère pas seulement comme la colonne vertébrale des économies, mais comme le cœur des communautés.

Les affaires, c'est avant tout les personnes. Se connecter à eux, comprendre leurs besoins et les écouter activement sont plus importants que toute compétence technique ou qualification. C'est pourquoi j'essaie d'adopter une approche de leadership axée sur l'humain.

Mon grand-père a emprunté 225 dollars pour créer la Louis Zahn Drug Company à Chicago et en a fait l'un des plus grands grossistes pharmaceutiques du pays. Quand j'étais enfant, je me promenais sur le tapis roulant dans les cartons d'expédition. Au lycée et à l'université, j'emballais les commandes de pharmacie, traitais la facturation et les données pour les pharmacies indépendantes, et introduisais des cartes perforées dans les premiers systèmes informatiques de l'entreprise. Ayant grandi dans le milieu des affaires, j'ai pu assister aux premières loges à l'entrepreneuriat en action — et à l'importance des petites pharmacies indépendantes pour les communautés qu'elles servaient.

J'ai grandi en regardant mon grand-père diriger l'entreprise. Il était rude. Il était coriace. C'était une entreprise très prospère, on pourrait donc dire que cela a fonctionné pour lui. En même temps, je me souviens avoir pensé que si jamais je dirigeais une entreprise ou gérais des personnes, je ferais les choses différemment. Il faut parfois être coriace, mais il faut aussi avoir un côté plus doux. J'ai aussi vu ma mère — qui était tout aussi capable que les hommes de la famille — gérer les faibles attentes qui étaient courantes à l'époque. C'était très à l'ancienne, mais c'est ainsi que les choses se passaient. J'ai juré que le genre ne serait jamais une raison de juger la capacité de quiconque. 

Mon grand-père a lancé une entreprise depuis le coffre de sa voiture, sans personne pour l'aider. J'ai observé comment il a bâti cette entreprise à partir de zéro, sans beaucoup de soutien. Je crois qu'il faut un écosystème de partenaires travaillant ensemble pour aider les entrepreneurs non seulement à survivre, mais aussi à prospérer. Chez Mastercard, il ne s'agit pas seulement de vendre des produits. Il s'agit de fournir un soutien à nos partenaires afin qu'ils puissent mieux servir leurs clients petites entreprises. Il s'agit de préparer constamment le terrain pour que tous puissent progresser. Je veux que notre travail facilite un peu ce parcours pour les entrepreneurs qui construisent quelque chose de leur propre initiative.

La boulangerie de Yonkers, New York, détenue et exploitée par mon grand-père, était le genre d'endroit où tout le monde mettait la main à la pâte, et où l'on était payé en pâtisseries ! Immigrant et vétéran de l'armée américaine qui a appris à cuisiner pendant son service en temps de guerre, mon grand-père a mis toute sa résilience et son dévouement au service de sa famille et de la communauté. Sans données pour comprendre les préférences des consommateurs, ni technologie pour se développer, il a utilisé l'IA (intelligence réelle), son intuition et ses propres mains pour construire une marque réputée pour sa qualité et qui a apporté de la joie dans la vie des gens.

Lorsque le volume d'affaires est devenu trop important pour son espace, il a dû s'agrandir. Il est passé de pétrir la pâte à avoir besoin de pâte — trouver des capitaux pour acquérir de nouveaux biens immobiliers, acheter du matériel et embaucher des employés. Bien qu'il fût habitué au travail acharné, avec des 3 h du matin. réveils et journées de 15 heures, l'expansion l'a obligé à se retirer du travail physique pour se consacrer à la gestion de l'entreprise. Ce n'était pas facile, car sa passion était son art de la boulangerie, pas les opérations. Mais ses aspirations ont nécessité un changement, et il a relevé le défi.

Travailler dur, lier la passion aux compétences, faire preuve d'un dévouement féroce envers les communautés que l'on sert — ce sont des enseignements clairs qui m'ont marqué. La volonté de faire évoluer les compétences, de prendre des risques sans avoir toutes les réponses, de passer de l'exécution à la direction et, de ce fait, de prendre des décisions sans disposer de toutes les informations — ce sont là des leçons tout aussi précieuses. Par-dessus tout, je retiens l'importance des gens : ceux avec qui, pour qui et au nom de qui nous travaillons. La petite entreprise de mon grand-père a prospéré parce qu'il plaçait les gens au centre de ses préoccupations. Cette leçon trouve un écho, quelles que soient la géographie, la culture, le segment ou la taille de l’entreprise. C'est ce qui motive mon objectif — et la mission de Mastercard — chaque jour.