Construit dans une petite entreprise

Ayant grandi dans une petite ville rurale d’Irlande, j’ai passé mon adolescence à travailler dans l’entreprise d’ameublement de mon père — meubles et tapis —, aidant aux livraisons après l’école et aux installations de tapis le week-end avant de passer au magasin, où j’aidais les clients à choisir des revêtements de sol et des meubles pour leurs maisons. Mon père a dirigé l’entreprise pendant plus de 40 ans, et ma mère a tenu son salon de coiffure à côté de notre maison, l’ayant repris de sa propre mère, et mon grand-père a dirigé son propre salon de coiffure — l’entrepreneuriat faisait simplement partie de l’ADN de notre famille. 

L'une des leçons les plus marquantes a été tirée lors d'un boom immobilier, lorsque l'activité se développait rapidement et que la demande dépassait tout. Le découvert bancaire était à son maximum, nous avions besoin de stock et les paiements ont commencé à être refusés — non pas parce que l'entreprise n'était pas active, mais parce que nous avions accordé trop de confiance à des clients qui n'avaient pas encore payé. Soudain, mon père et moi passions tous les week-ends à rapprocher les comptes, à envoyer de multiples rappels et, dans certains cas, à appeler les foyers pour relancer les paiements. Ce fut stressant, une leçon d'humilité et, finalement, un point tournant qui a façonné ma façon de penser concernant les flux de trésorerie et la responsabilité des clients jusqu'à aujourd'hui.

Mon père avait un dicton qu'il appliquait : Ne remets jamais au lendemain ce qui peut être fait le jour même, car il y aura toujours plus à faire. Ce penchant pour l'action et la discipline qu'il faut pour garder une longueur d'avance — plutôt que de réagir — m'ont accompagné tout au long de ma carrière. Mais il était tout aussi important d'apprendre qu'écouter ce dont un client a réellement besoin, plutôt que d'essayer de lui vendre un produit, est le fondement de toute relation commerciale durable. Dans une petite ville, votre réputation se répand vite, et chaque client insatisfait est un rappel que la confiance est votre atout le plus précieux — ce qui est tout aussi vrai dans le commerce mondial qu'au magasin en Irlande rurale.

J'ai grandi à Dallas, au Texas, fille d'immigrants indiens. Ma mère a créé une entreprise spécialisée dans les vêtements de villégiature combinant l'héritage indien avec la mode moderne et des bijoux haut de gamme d'inspiration indienne, et mon père a fondé une entreprise de mobilier de luxe et d'accès provenant de l'Inde, de l'Afrique et du Moyen-Orient. Enfant, j'ai travaillé dans les deux domaines, rédigeant des factures, parlant aux clients et aidant à des salons occasionnels, et j'ai passé deux étés au début de ma vingtaine à travailler dans la vente avec mon père. 

Il n'y a pas une seule mémoire, mais plutôt une cascade de moments qui m'ont renforcé l'idée que la gestion d'une petite entreprise ne concerne vraiment qu'une seule chose : favoriser des relations solides. La profondeur de la relation de mes parents avec les clients, les fournisseurs et les employés m'a toujours frappé. Les clients séjournaient chez nous et nous chez eux. Mes parents assistaient aux mariages de leurs fournisseurs et célébraient les étapes importantes de la vie avec leurs employés. Il est devenu clair pour moi que la petite entreprise est profondément personnelle. C'est pourquoi, lorsque je pense à notre travail avec les petites entreprises, je ne les considère pas seulement comme la colonne vertébrale des économies, mais aussi comme le cœur des communautés.

Le commerce, ce sont les gens. Se connecter avec eux, comprendre leurs besoins et écouter activement sont plus cruciaux que toute compétence technique ou qualification. C'est pourquoi j'essaie d'adopter une approche de leadership axée sur l'humain.

Mon grand-père a emprunté 225 $ pour fonder la Louis Zahn Drug Company à Chicago et l’a transformée en l’un des plus grands grossistes pharmaceutiques du pays. Enfant, je me promenais sur le tapis roulant dans les cartons d’expédition. Au lycée et à l’université, j’emballais les commandes de pharmacie, traitais la facturation et les données pour les pharmacies indépendantes, et alimentais les systèmes informatiques pionniers de l’entreprise avec des cartes perforées. Grandir autour de l’entreprise m’a donné un aperçu privilégié de l’entrepreneuriat en action — et des petites pharmacies indépendantes qui représentaient tant pour les communautés qu’elles desservaient.

J'ai grandi en regardant mon grand-père gérer l'entreprise. Il était brutal. Il était dur. C'était une entreprise très réussie, on pourrait donc dire que cela a fonctionné pour lui. En même temps, je me souviens avoir pensé que si jamais je dirigeais une entreprise ou gérais des personnes, je le ferais différemment. Il faut être dur parfois, mais il doit aussi y avoir un côté plus doux. J'ai aussi vu ma mère — qui était tout aussi capable que les hommes de la famille — gérer les attentes moindres qui étaient courantes à l'époque. C'était très démodé, mais c'est ainsi que les choses se passaient. J'ai juré que le genre ne serait jamais une raison de juger la capacité de qui que ce soit. 

Mon grand-père a démarré une entreprise depuis le coffre de sa voiture sans l'aide de personne. J'ai vu comment il a bâti cette entreprise à partir de zéro sans beaucoup de soutien. Je crois qu'il faut un écosystème de partenaires travaillant ensemble pour aider les entrepreneurs non seulement à survivre, mais aussi à prospérer. Chez Mastercard, il ne s'agit pas seulement de vendre des produits. Il s'agit de soutenir nos partenaires afin qu'ils puissent mieux servir leurs clients des petites entreprises. Il s'agit de constamment jeter les bases pour que tous puissent s'élever. Je souhaite que le travail que nous faisons facilite un peu ce parcours pour les entrepreneurs qui construisent quelque chose qui leur est propre.

La boulangerie à Yonkers, New York, détenue et exploitée par mon grand-père, était le genre d'endroit où tout le monde dans la famille mettait la main à la pâte, et on était payé en pâtisseries ! Immigrant et ancien combattant de l'armée américaine qui a appris à cuisiner pendant son service en temps de guerre, mon grand-père a mis toute sa résilience et son dévouement au service de sa famille et de la communauté. Sans données pour comprendre les préférences des consommateurs, ni technologie pour passer à l'échelle, il a utilisé l'IA (intelligence actuelle), son intuition et ses propres mains pour bâtir une marque reconnue pour sa qualité et qui apportait de la joie dans la vie des gens.

Lorsque le volume d'affaires est devenu trop important pour son espace, il a dû s'agrandir. Il est passé de pétrir la pâte à avoir besoin de fonds — en trouvant du capital pour acquérir de nouveaux biens immobiliers, acheter de l'équipement et embaucher des employés. Bien qu'il fût habitué au travail acharné, avec des réveils à 3 h du matin... et des journées de 15 heures, l'expansion lui a demandé de prendre du recul par rapport au travail physique pour se consacrer à la gestion de l'entreprise. Ce ne fut pas facile, car sa passion était son art de la boulangerie, pas la gestion. Mais ses aspirations nécessitaient un changement, et il a relevé le défi.

Travailler dur, lier la passion aux compétences, posséder un dévouement acharné envers les communautés que l'on sert — ce sont des leçons claires qui me sont restées. La volonté de faire évoluer les compétences, de prendre des risques sans avoir toutes les réponses, de passer de l'« exécution » à la direction et, en tant que tel, de prendre des décisions sans informations complètes — ce sont des leçons tout aussi précieuses. Surtout, je retiens l'importance des personnes : celles avec qui nous travaillons, pour qui nous travaillons et au nom de qui nous travaillons. La petite entreprise de mon grand-père a prospéré parce qu'il plaçait les gens au centre. Cette leçon résonne quelle que soit la géographie, la culture, le segment ou la taille de l'entreprise. C'est ce qui motive ma raison d'être — et la mission de Mastercard — chaque jour.