Gebaut in einem Kleinunternehmen.

Als ich in einer kleinen ländlichen Stadt in Irland aufwuchs, verbrachte ich meine Teenagerjahre damit, im Einrichtungsgeschäft meines Vaters – Möbel und Teppiche – zu arbeiten und bei Lieferungen nach der Schule sowie Teppichverlegungen am Wochenende zu helfen, bevor ich auf die Verkaufsfläche wechselte, wo ich Kunden bei der Auswahl von Bodenbelägen und Möbeln für ihr Zuhause unterstützte. Mein Vater führte das Geschäft über 40 Jahre lang, und meine Mutter betrieb ihren Friseursalon neben unserem Haus, den sie von ihrer eigenen Mutter übernommen hatte, und mein Großvater führte seinen eigenen Friseurladen – Unternehmertum war einfach Teil unserer Familien-DNA. 

Eine der härtesten Lektionen ergab sich während eines Immobilienbooms, als das Geschäft schnell wuchs und die Nachfrage alles übertraf. Der Dispokredit war ausgeschöpft, Bestand wurde benötigt und Zahlungen wurden rückgängig gemacht – nicht weil das Geschäft nicht lief, sondern weil wir Kunden zu viel Vertrauen geschenkt hatten, die noch nicht bezahlt hatten. Plötzlich verbrachten mein Vater und ich jedes Wochenende damit, Konten abzustimmen, mehrere Mahnungen zu versenden und in einigen Fällen zu Hause anzurufen, um Zahlungen einzufordern. Es war stressig, demütigend und letztendlich ein Wendepunkt, der meine heutige Denkweise über Cashflow und Kundenverantwortung prägte.

Mein Vater hatte einen Spruch, nach dem er lebte: Schiebe niemals auf morgen, was du heute tun kannst, denn es wird immer mehr zu tun geben. Diese Tendenz zur Tat und die Disziplin, die es braucht, um die Nase vorn zu haben – anstatt zu reagieren – haben mich meine ganze Karriere begleitet. Genauso wichtig war aber die Erkenntnis, dass das Zuhören, was ein Kunde tatsächlich braucht, anstatt zu versuchen, ihn an ein Produkt anzupassen, die Grundlage jeder dauerhaften Geschäftsbeziehung ist. In einer Kleinstadt spricht sich Ihr Ruf schnell herum, und jeder unzufriedene Kunde ist eine Erinnerung daran, dass Vertrauen Ihr wertvollstes Gut ist – etwas, das im globalen Handel genauso zutrifft wie damals im ländlichen Irland im Geschäft.

Ich wuchs in Dallas, Texas, als Tochter indischer Einwanderer auf. Meine Mutter gründete ein Unternehmen, das sich auf Resortkleidung spezialisiert hat, die indisches Erbe mit moderner Mode und hochwertigem indisch inspiriertem Schmuck verbindet, und mein Vater gründete ein Luxusmöbel- und Accessoire-Geschäft, das aus Indien, Afrika und dem Nahen Osten bezogen wird. Als Kind arbeitete ich in beiden Bereichen, stellte Rechnungen aus, sprach mit Kunden und half bei gelegentlichen Ausstellungen aus, und verbrachte zwei Sommer in meinen frühen 20ern im Verkauf mit meinem Vater. 

Es gibt nicht eine einzige Erinnerung, sondern eine Kaskade von Momenten, die mir bekräftigten, dass es beim Führen eines kleinen Unternehmens wirklich nur um eines geht: starke Beziehungen zu pflegen. Die Tiefe der Beziehung meiner Eltern zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern hat mich immer beeindruckt. Kunden übernachteten bei uns zu Hause und wir bei ihnen. Meine Eltern gingen zu den Hochzeiten ihrer Lieferanten und feierten Lebensereignisse mit ihren Mitarbeitern. Es wurde mir klar, dass ein kleines Unternehmen zutiefst persönlich ist. Deshalb denke ich, wenn ich an unsere Arbeit mit Kleinunternehmen denke, nicht nur an sie als das Rückgrat der Wirtschaft, sondern als das Herz der Gemeinden.

Beim Geschäft geht es um Menschen. Sich mit ihnen zu vernetzen, ihre Bedürfnisse zu verstehen und aktiv zuzuhören, ist wichtiger als jede technische Fähigkeit oder Qualifikation. Deshalb versuche ich, einen menschenzentrierten Führungsansatz zu verfolgen.

Mein Großvater lieh sich 225 $ (225 Dollar), um die Louis Zahn Drug Company in Chicago zu gründen, und machte sie zu einem der größten pharmazeutischen Großhändler des Landes. Als Kind fuhr ich auf dem Förderband in den Versandkartons mit. In der Schule und im Studium packte ich Apothekenbestellungen, verarbeitete Rechnungen und Daten für unabhängige Drogerien und speiste Lochkarten in die frühen Computersysteme des Unternehmens ein. Das Aufwachsen in der Nähe des Geschäfts verschaffte mir einen Logenplatz für Unternehmertum in Aktion – und für die kleinen, unabhängigen Apotheken, die den Gemeinden, denen sie dienten, so viel bedeuteten.

Ich bin aufgewachsen und habe zugesehen, wie mein Großvater das Geschäft führte. Er war rau. Er war hart. Es war ein sehr erfolgreiches Geschäft, man könnte also sagen, es hat für ihn funktioniert. Gleichzeitig dachte ich mir, dass ich es anders machen würde, wenn ich jemals ein Geschäft führen oder Menschen leiten würde. Manchmal muss man hart sein, aber es muss auch eine weichere Seite geben. Ich sah auch meine Mutter – die den Männern in der Familie in jeder Hinsicht ebenbürtig war – mit den geringeren Erwartungen umgehen, die damals üblich waren. Es war sehr altmodisch, aber so liefen die Dinge eben. Ich schwor, dass das Geschlecht niemals ein Grund sein würde, die Fähigkeiten eines Menschen zu beurteilen. 

Mein Großvater gründete ein Geschäft aus dem Kofferraum seines Autos, ohne dass ihm jemand half. Ich sah, wie er dieses Geschäft von Grund auf ohne viel Unterstützung aufbaute. Ich glaube, dass es ein Ökosystem von Partnern braucht, die zusammenarbeiten, um Unternehmern nicht nur zu helfen, zu überleben, sondern auch erfolgreich zu sein. Bei Mastercard geht es nicht nur darum, Produkte zu verkaufen. Es geht darum, unsere Partner zu unterstützen, damit sie für ihre Kleinunternehmenskunden bessere Leistungen erbringen können. Es geht darum, konsequent die Grundlage zu legen, damit alle davon profitieren können. Ich möchte, dass unsere Arbeit diese Reise für die Unternehmer, die etwas Eigenes aufbauen, ein wenig einfacher macht.