4 Finanztrends für betriebliche Effizienz und Compliance

Operative Effizienz hält die Dinge in Bewegung; Compliance sorgt für Kontrolle. Zusammen helfen sie Finanzinstituten, zu florieren, indem sie die operative Resilienz verbessern und das operationelle Risiko reduzieren.

Jüngste Schwerpunkte auf operationelle Effizienz und Compliance ergeben sich aus vier Trends, die vom aktuellen makroökonomischen Umfeld geprägt sind:

• Gewinnmaximierung
• DIGITALE TRANSFORMATION
• partnerschaftsbasierte Innovation
• operative Sicherheit

Der Erfolg des Zielbetriebsmodells eines Finanzinstituts wird wahrscheinlich von dessen Fähigkeit abhängen, die vier Punkte geschickt zu berücksichtigen.

Eine Zeit lang schienen Investoren gerne abzuwarten, während Fintech-Start-ups, insbesondere reine Digitalbanken oder „Neobanken“ mit traditionellen Banken im Hintergrund, sich auf Wachstum durch Kundenakquise konzentrierten. Doch da sich der Wettbewerb um Investorenkapital verschärft, stiehlt die Profitabilität nun dem Wachstum die Show.

Inzwischen liegt ein Hauptaugenmerk traditioneller Banken auf den „Kapitalpuffer“-Reserven und den Liquiditätsanforderungen, die im Regulierungsrahmen von Basel III dargelegt sind. Die Resilienz ist im aktuellen Wirtschafts- und Kreditzyklus willkommen und verheißt Gutes für die langfristige Profitabilität. Doch erhöhte Liquiditäts- und Reserveanforderungen können die kurzfristige Rentabilität beeinträchtigen, wenn sie nicht ordnungsgemäß verwaltet werden.

Es gibt Digitalisierung, die externen Kundenbedürfnissen besser dient, und es gibt Digitalisierung, die internen Geschäftsanforderungen besser dient. Letztendlich sind sie eine Erweiterung voneinander. Anhaltende Investitionen in digitale Funktionen können die Kundenbindung stärken und den Zugang zu umfassenderen Daten für eine verbesserte Entscheidungsfindung ermöglichen.

Betrachten Sie nur Zahlungen. Während Kunden von Bargeld zu eigenständigen oder Wallet-basierten digitalen Zahlungen wechseln, müssen Anbieter diese Zahlungen ermöglichen, verarbeiten und akzeptieren.

Die Zahlungsschienen können Kartenschienen, Echtzeitzahlungsschienen und sogar Blockchain-Schienen für digitale Zentralbankwährungen sein. Für digitale Zentralbankwährungen. Die Zahlungsakzeptanz kann Click to Pay, Tap-to-Pay, Scan-to-Pay oder einfach eine eingebettete Zahlung sein. Die Zahlung kann vollständig, auf Kredit oder in Raten über Jetzt kaufen, später zahlen (BNPL) erfolgen.

Finanzinstitute stehen vor verschiedenen Möglichkeiten, die Kundennachfrage zu befriedigen. Oft bergen die Chancen regulatorische Herausforderungen. Sollte ein BNPL-Anbieter als Kreditinstitut lizenziert werden? Erfüllt ein PISP die Open-Banking-Vorschriften?

Diese Digitalisierungschancen und die damit verbundenen Fragen erstrecken sich auch auf alle Finanzkonten und andere Nicht-Zahlungstransaktionen. Alle Daten benötigen Speicherplatz, der zunehmend durch effizientes und kostengünstiges öffentliches Cloud-Computing realisiert wird, sowie Datenschutz, um einen jederzeitigen Zugriff und Analysen zu ermöglichen, was zunehmend durch maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz abgewickelt wird. Auch diese sind mit eigenen Lizenzierungs- und regulatorischen Anforderungen verbunden.

Welcher Art die Digitalisierung auch ist, APIs übernehmen zunehmend die Verbindungen. Das Akronym API bezieht sich heutzutage meist auf offenere APIs, wenn auch oft auf ausgewählte Partner beschränkt, im Gegensatz zu den unternehmensinternen privaten APIs, die ihnen vorausgingen. Indem Anwendungen flexibel kommunizieren können, ermöglichen diese APIs Finanzinstituten nun, über den Tellerrand zu blicken, um umsatzsteigernde Partnerschaften einzugehen.

Neue Einnahmemöglichkeiten ergeben sich traditionell aus Produkterweiterungen, regionaler oder globaler Expansion sowie Fusionen & Übernahmen. Alle sind immer noch gültige Ansätze, aber sie spiegeln eine Pre-API-Mentalität wider.

Offene APIs verhalfen Open Banking und Banking as a Service (BaaS) zum Durchbruch, indem sie sichere und effiziente Verbindungen zwischen Banken und Fintech-Unternehmen oder anderen Drittanbietern ermöglichten. Während Newcomer disruptive Finanztechnologien und etablierte Unternehmen langjährige Finanzexpertise bereitstellten, verlagerte sich der anfängliche Diskurs über den direkten Wettbewerb stattdessen auf die Diskussion über partnerschaftlichen Wettbewerb.

Ein klassisches Beispiel für BaaS ist das BIN-Sponsoring, bei dem eine lizenzierte „Sponsor“-Bank Partnern erlaubt, ihre Bankidentifikationsnummer (BIN) für die Kartenemissions- und Akzeptanzaktivitäten zu nutzen. Die genaue Art des Sponsorings erfordert eine sorgfältige Abwägung durch beide Parteien.

Im Gegensatz zu Co-Branding-Partnerschaften, bei denen Banken fast alle Aspekte eines Kartenprogramms außerhalb von Marketing und Kundenakquise übernehmen, legt ein White-Label-BIN-Sponsorship den Fokus stärker auf die Empfänger, oft kleinere Fintech-Unternehmen, die ihre Programme dann selbst branden können.

Eine Sponsorbank kann Funktionen, einschließlich Lizenzen, ohne Skalierungsanforderungen oder größere Investitionsverpflichtungen anbieten. Settlement, Betrugsmanagement sowie die Einhaltung regulatorischer Vorschriften und der Zahlungsnetzwerkkonformität sollten ausreichen. Ein Fintech-Empfänger könnte alles andere übernehmen: Marketing und Kundengewinnung, Kunden-Onboarding und -Erfüllung, Transaktionsverarbeitung, Kundenservice und Back-Office-Anforderungen.

Spezifische Ansätze werden durch Bedarf und Nutzung bestimmt. Ein BNPL-Anbieter, der sein „Closed-Loop“-Händlernetzwerk einem „Open-Loop“-Zahlungsnetzwerk öffnen möchte, könnte Prepaid-Karten ausgeben wollen. Eine Neobank oder Challenger-Bank, die Einlagen annehmen, aber die Gelder nicht halten kann, möchte möglicherweise Debitkarten ausgeben. Ein alternativer Kreditgeber, der sich gut mit untraditioneller Kreditwürdigkeitsprüfung auskennt, möchte möglicherweise Kreditkarten mit definierten Ausgabenlimits ausgeben.

Beide Seiten werden auch die sich entwickelnde Natur ihrer Partnerschaft genau beobachten wollen. Ein wachsendes Fintech möchte möglicherweise eine eigene Lizenzierung anstreben, wenn es am Ende zu viel Umsatz mit seiner Sponsorbank teilen muss. Sponsoren möchten sich derweil möglicherweise nicht zu sehr in den Hintergrund zurückziehen, während die Empfänger ihre eigenen kundennahen Marken aufbauen. Gleichzeitig wirft das Risikomanagement von Drittanbietern (TPRM) Sicherheitsfragen auf, da Verstöße sich über Partnerschaften hinweg ausdehnen können.

Letztendlich können die Reputation und Rentabilität eines Finanzinstituts sowohl durch eine massive Datenpanne als auch durch mehrere Rückbuchungen und Kundenstreitigkeiten über legitime Transaktionen auf die Probe gestellt werden.

Letztendlich können die Reputation und Rentabilität eines Finanzinstituts sowohl durch eine massive Datenpanne als auch durch mehrere Rückbuchungen und Kundenstreitigkeiten über legitime Transaktionen auf die Probe gestellt werden.

Einzelne Diskussionen der vier Makrotrends verdecken die eher netzartigen Wechselwirkungen zwischen Gewinnmaximierung, digitaler Transformation, partnerschaftsbasierter Innovation und Betriebssicherheit. Finanzinstitute können die reibungslose Abwicklung dieser Interaktionen auf verschiedene Weisen gewährleisten:

• Auswahl des richtigen Target Operating Model (TOM). Ein klassisches Rahmenwerk aus Menschen, Prozessen und Technologie, ergänzt um eine Datenkomponente, sollte die vier Trends abdecken. Optimierte Arbeitsabläufe, automatisierte Prozesse, aktualisierte Technologie und eine robuste Systemarchitektur können zusammen sicherstellen, dass die Kosten niedrig bleiben, APIs an erster Stelle stehen, Partnerschaften und Entscheidungen über Inhouse- versus Outsourcing strategisch sind und die Sicherheit im Vordergrund steht.
  
  
• Anpassen von Kernbetriebsentscheidungen. Ob Microservices-Architektur für profitables Zahlungsabwicklermanagement, Omnichannel-Zahlungen zur Erfüllung der digitalen Erwartungen der Kunden, BIN-Sponsoring über sorgfältig kuratierte Partnerschaften oder Risikomanagement und Streitbeilegung mit Drittanbietern gemäß Vorschriften – „O“ steht aus gutem Grund im Mittelpunkt von TOM.
  
  
• Minimierung unnötiger Kosten und Verluste. Einiges ist offensichtlicher: die Nichterfüllung digitaler Erwartungen ist intern ineffizient und reduziert die externe Loyalität; einseitige Partnerschaften schmälern Gewinne. Andere können sich einschleichen, wie zu viele Rückbuchungen und die hohen Kosten einer geringen Automatisierung, oder Sie überraschen, wie Nichteinhaltungsstrafen und die finanziellen und reputativen Kosten von Sicherheitsverletzungen. Alle sind vorhersehbar und adressierbar.

Webähnliche Interaktionen können sich schnell verheddern. Ein umfassender Ansatz für die vier Trends sollte den Umfang eines globalen Zahlungsnetzwerks umfassen, um die Trends synchron zu halten und sie bei Bedarf zu entflechten.