Kreditkarten-Chancen in Chinas Retention Economy

Chinas Wirtschaft wächst seit über vierzig Jahren rasant. Kreditkartenherausgeber, ob Einzelhandelsbanken oder spezialisierte Ausstellerbanken, haben in diesem goldenen Zeitalter floriert, indem sie ihre Reichweite in einem riesigen, unerschlossenen Markt ausbauten.

Doch während Chinas Wirtschaft reift, verlangsamt sich das gesamte Wirtschaftswachstum. Fintech-Unternehmen sind ins Spiel gekommen, die Kosten für die Kundengewinnung steigen weiter, und die Zinsspannen verengen sich unter verschärftem Wettbewerb.

Regulierungsbehörden, die sich der Auswirkungen früherer Fokussierungen auf Quantität statt Qualität bewusst sind, haben inzwischen die Vorschriften rund um die Verwaltung bestehender Kunden und die Qualität ihrer Vermögenswerte verstärkt. Insbesondere die Bekanntmachung zur weiteren Förderung der standardisierten und gesunden Entwicklung des Kreditkartengeschäfts verpflichtet Banken, eine umfassende und genaue Echtzeit-Reaktion auf das Vermögensrisiko zu gewährleisten, was Banken daran hindert, neue Karten auszugeben, wenn ihr Verhältnis langfristig inaktiver Kreditkarten 20 % überschreitet.1 Die Bekanntmachung legt auch eine Reihe verbindlicher Anforderungen für die Offenlegung von Informationen, den Verbraucherschutz sowie die Risikobepreisung und -verwaltung fest.

Infolgedessen ersetzt die Kundenbindung Quantität vor Qualität als neues Modell unter Chinas Banken. Und obwohl die Einführung der Personalisierung zur Ergänzung der Kundenakquise nicht gänzlich neu ist, gibt es noch viel zu entdecken.

Mastercard bietet führenden Banken weltweit Dienstleistungen in den Bereichen Beratung, Loyalitätsstrategien und Datenanalyse-Lösungen an und hat mehr als 3.000 führenden Unternehmen in über 120 Ländern geholfen, qualitatives Wachstum durch datengestützte Initiativen im Einklang mit den Datenverantwortungsprinzipien von Mastercard zu erzielen.2 Dieser Bericht bietet Einblicke basierend auf den Erfahrungen von Mastercard in China, ergänzt durch eine von Mastercard in Auftrag gegebene Forrester-Beratungsumfrage in China unter über 100 Entscheidungsträgern führender Finanzinstitute und über 500 aktiven Karteninhabern.3 Wir hoffen, dass er umsetzbare Empfehlungen liefert, um Banken dabei zu helfen, in einer „Retentionsökonomie“ weiterhin erfolgreich zu sein.

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Aus der Perspektive des Kundenlebenszyklus umfassen die Geheimnisse eines wettbewerbsfähigen Herausgebers effizientere Strategien zur Kundenakquise und effektivere Kartenantragsprüfungen, einen erhöhten Kundenwert und ein reduziertes Risiko im Kundenmanagement sowie eine verbesserte Kundenbindung und -loyalität.

Diese Ansätze sollten durch geeignete Produktdesigns und ein erweitertes Ökosystem von Kaufszenarien für Kunden unterstützt werden. Darüber hinaus sollten Transparenz des Ansatzes und Kundenschutz in der zugrunde liegenden Architektur verankert sein, um die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften bei jedem Schritt zu gewährleisten.

Mastercard hat die folgenden fünf großen Wachstumschancen für Privatkundenbanken und spezialisierte ausgebende Banken identifiziert, basierend auf den jüngsten Veränderungen im makroökonomischen Umfeld und bei den Kundenanforderungen.

Möglichkeit 1: Präzision bei der Kundenakquise und Ökosystem-Kultivierung

Durch die Einführung einer mehrschichtigen und segmentierten Strategie zur Kundengewinnung können Banken die Kundengewinnung verbessern und die Cross-Selling-Effizienz steigern. Banken können auch eigene Prozesse aufbauen, um Ökosysteme zu kultivieren.

Möglichkeit 2: Kundenzentrierte Personalisierung

Banken können ihre eigenen Daten nutzen, um die personalisierte Interaktion mit Kunden nach Stadt, Region und Einkaufsszenario zu verbessern und mit externen strategischen Partnern für ein präziseres und szenariobasiertes Kundenmanagement zusammenzuarbeiten.

Möglichkeit 3: Datengestütztes Risikomanagement

Banken können Rentabilitätsüberlegungen in ihre Risikomanagementstrategien aufnehmen, indem sie ein Modell verfolgen, bei dem die Gesamteinnahmen Risiken und andere Kosten effektiv abdecken, während effektive Skaleneffekte die fixen Stückkosten reduzieren.

Möglichkeit 4: Ein vernetztes Produkt-Ökosystem

Zusätzlich zur Ausweitung der Zusammenarbeit mit Einzelhandelspartnern und zur Stärkung der Präsenz in wichtigen Einkaufsszenarien können Banken die Verbindungen zwischen verschiedenen Finanzprodukten stärken und Bindungskosten senken, indem sie eine „Total Relationship Banking“-Strategie verfolgen.

Möglichkeit 5: Umfassender Kundenschutz

Banken sollten Kundenschutz und Kundenerlebnis zu ihren Kernkompetenzen machen, indem sie den Schutz der Kundendaten bei jedem Berührungspunkt berücksichtigen, um übermäßig aufdringliche Interaktion zu vermeiden und die angemessene und konforme Nutzung von Daten sicherzustellen.

Da die Kundenkonversionsrate des allgemeinen Online-Traffics über die Jahre immer teurer und weniger wünschenswert wurde, entwickelten viele Banken ihre eigenen mobilen Apps. Dieser Ansatz war aus verschiedenen Gründen nur von kurzer Dauer – am auffälligsten waren die schwachen Verbindungen zwischen den Apps und den alltäglichen Käufen.

Seit 2019 konzentrieren sich Einzelhandelsbanken stattdessen auf WeCom, ein Geschäftskommunikationstool, ähnlich wie WeChat, das im Einzelhandel und in der Konsumgüterbranche weit verbreitet ist, um die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden zu ermöglichen.

Es gibt zwei Hauptansätze. Sie schließen sich nicht gegenseitig aus, aber es kann eine Herausforderung sein, die richtige Balance zu finden.

Ein gängiger Ansatz ist es, WeCom als zusätzlichen Kanal zu nutzen, um mit Neukunden in Kontakt zu treten, die kürzlich von Banken über andere Kanäle gewonnen wurden. WeCom konzentriert sich auf alltägliche Einkäufe und fördert die Kundenbindung und Ausgaben, indem es Kunden mit relevanten Informationen und Aktionen anspricht. Seine Analysen des Kundenverhaltens zur Identifizierung von Präferenzen und Profilen können Einblicke in potenzielle finanzielle Bedürfnisse geben.

Die mobile App einer Bank kann dann auf diesen separaten Pool von WeCom-Nutzern zugreifen, um personalisierte Nachrichten an diejenigen zu senden, die Interesse an Finanzprodukten und -dienstleistungen bekunden. Dieser Ansatz kann ein effizienter Weg sein, Kunden in der Frühphase zurück in das Ökosystem einer Bank zu leiten, erfordert jedoch erhebliche und konsequente Investitionen in WeCom.

Ein alternativer Ansatz positioniert WeCom als Einstiegspunkt für gesamte Customer Journeys. Diese Strategie nutzt WeCom als direkten Kanal zur Kundenakquise durch verschiedene Lifestyle-Angebote, wie z. B. E-Commerce-Angebote für Nutzer, die nicht unbedingt Kunden der Bank sind.

Diese fortschrittliche Beziehung zwischen WeCom und einer Bank erfordert weniger Investitionen, als wenn WeCom als separater Traffic-Pool genutzt wird, aber sie verlangt viel vom Ökosystem einer Bank. Wenn das Ökosystem nicht attraktiv genug ist, migrieren WeCom-Nutzer möglicherweise nicht zum Ökosystem der Bank oder bleiben nicht lange, sobald sie ankommen. Es kann sogar zu einem Verlust von Möglichkeiten für zukünftiges Engagement über WeCom kommen, bedingt durch schlechte Kundenerlebnisse.

Banken stehen vor einer Herausforderung, da 68 % der chinesischen Privatkunden glauben, dass alle Banken im Wesentlichen gleich sind. Ein Mangel an Personalisierung führt dazu, dass Kunden eher zu besseren Angeboten anderswo abwandern. Banken, die Personalisierung anbieten, können sich abheben, da 47 % der Kunden Kreditkarten bevorzugen, die personalisiertere Werbeaktionen anbieten.

Kundenzentrierte Personalisierung nutzt Daten-Insights auf zwei Arten. Eine Option ist, sich ausschließlich auf die eigenen Daten einer Bank zu verlassen, um Angebote zu personalisieren und Kunden zu segmentieren; eine weitere Option ist die Zusammenarbeit mit Drittanbietern unter Einhaltung gesetzlicher und regulatorischer Anforderungen.

A. Kundenzentrierte Personalisierung unter Verwendung bankeigener Daten

Banken nutzen ihre eigenen Daten schon lange, um Kundenprofile für die Personalisierung zu erstellen: 42 % haben traditionelle Touchpoints wie SMS verwendet, 51 % haben mobile Apps und andere Mini-Apps genutzt, und 62 % planen, in den kommenden Jahren Kanäle und Kundeneinkaufsszenarien für solche Zwecke zu diversifizieren. Doch die Ergebnisse waren glanzlos, und 57 % betrachten es als Herausforderung, den Nutzen und die Kosten der Personalisierung zu messen.

Die Weite Chinas bedeutet, dass sich wirtschaftliche Entwicklung, Kulturen, Gewohnheiten und Demografie von Stadt zu Stadt unterscheiden. Die Erfahrung von Mastercard zeigt, dass erfolgreiche Personalisierung oft von der Fähigkeit abhängt, Strategien an verschiedene Städte, Kundensegmente, Wettbewerbslandschaften und Einkaufsszenarien anzupassen. Viele Banken verfolgen immer noch Einheitsstrategien, die lokale Nuancen nicht berücksichtigen und zu Diskrepanzen führen. Kleinere Städte weisen oft Gemeinsamkeiten auf, indem sie reichlich Expansionsmöglichkeiten bieten, während größere Städte hart umkämpfte Märkte beherbergen.

Ein einziger pauschaler Ansatz zur Personalisierung führt von Anfang an zu begrenzter Kundenbindung. Erfolg entsteht durch szenariobasiertes Marketing, das sicherstellt, dass Banken Kundenbedürfnisse unabhängig von der Art der Aktivität geschickt erfüllen können. Eine häufige Lösung ist eine regelbasierte Push-Marketing-Engine, die automatisch relevante Angebote in Echtzeit sendet, sobald das Verhalten eines Kunden bestimmte Kriterien erfüllt.

Die maßgeblichen Worte sind "rechtzeitig" und "angemessen" in Bezug auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse in Echtzeit, ungeachtet der Umstände. Ob beim Aufbau szenariobasierter Marketingfähigkeiten intern oder bei der Suche nach Unterstützung von externen Partnern, integrierte Systeme und zeitnahe Dienstleistungen sind entscheidend.

Mastercard half einer führenden Aktiengesellschaft, eine End-to-End-Strategie für personalisiertes Kundenmanagement aufzubauen.

Eine Mastercard-Analyse ergab, dass sich eine Bank in ihrem personalisierten Marketing hauptsächlich auf generische kundenbezogene Überlegungen konzentrierte – wie Alter, Einkommen und Wertbeitrag – ohne stadt- und regionalspezifische Merkmale zu berücksichtigen. Demzufolge führten ähnliche Kampagnen in verschiedenen Regionen zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen.

Mastercard analysierte zunächst ausgewählte Städte unterschiedlicher Größe hinsichtlich wirtschaftlicher, kultureller, infrastruktureller und demografischer Merkmale. Anschließend wurden präzisere und lokale Segmentierungen basierend auf Kundenmerkmalen und Konsumgewohnheiten in jeder Stadt vorgenommen.

Die Analyse zeigte, dass die Konsumgewohnheiten in größeren Städten vielfältig und über verschiedene Kundengruppen verteilt waren. Zum Beispiel weisen größere Städte viele Neueinwanderer der Arbeiterklasse auf, die aus anderen Städten zugewandert sind und ihre Ausgaben auf alltägliche Bedürfnisse wie Nahrung, Kleidung, Wohnraum und Transport konzentrieren.

Mastercard analysierte auch das Wettbewerbsumfeld für Einzelhändler, wie Restaurants und Convenience Stores, in Städten unterschiedlicher Größe. Der Wettbewerb um junge Kreditkartenkunden ist in Großstädten hart, aber in kleineren Städten gibt es reichlich Wachstumschancen für Kreditkartenprodukte mit Vorteilen für alltägliche Ausgaben.

Banken haben oft nur Zugriff auf die Finanzdaten ihrer Kunden und einige demografische Daten. Externe Organisationen mit einem besseren Verständnis des Kundenverhaltens können oft helfen. Zum Beispiel planen 74 % der Banken, personalisiertes Kundenmanagement auf aufkommenden externen Social-Media-Plattformen zu erproben.

Föderiertes Lernen, eine Form des kollaborativen maschinellen Lernens, die keinen Datenaustausch erfordert, und andere sichere Technologien zur Mehrparteienberechnung sind nützliche Lösungen für Banken, um mit Drittparteien zusammenzuarbeiten und dabei die Vorschriften einzuhalten. Eine wirkungsvolle Kombination ergibt sich aus der Verknüpfung solcher Ansätze mit szenariobasiertem Marketing.

Inländisches Fintech-Wachstum, wirtschaftlicher Abschwung und Covid-19 haben die Bedeutung eines präzisen Risikomanagements unterstrichen.

Die bestehenden Risikomanagementstrategien von Banken leiden oft unter Ungenauigkeit. Von Risikomanagementabteilungen bereitgestellte Whitelists können die Reichweite einschränken. Anstatt eines Einheitsansatzes kann ein Gleichgewicht zwischen Risiko und Ertrag Dispositionskredite und Ratenzahlungspläne zu wichtigen Einnahmequellen machen.

Eine wichtige ganzheitliche Überlegung ist, ob der von Kunden generierte Umsatz ausreicht, um die damit verbundenen Risiken abzudecken. Bestimmte Kundensegmente verdienen eine differenzierte Kreditbehandlung, solange alle Ansätze konform sind und der Portfoliozusammensetzung entsprechen. Dieses präzise Risikomanagement kann Mikro- und Makroperspektiven abdecken.

A. Eine Mikroperspektive

Viele Banken haben begonnen, die Preisgestaltung basierend auf Kundensegmentierung zu optimieren, aber sie stoßen oft auf Herausforderungen bezüglich der Infrastruktur.

Zum Beispiel erfordern Tests von risikobasierten Preisen für verschiedene Kundensegmente in der Regel eine Zusammenarbeit zwischen Abteilungen. Der Prozess ist jedoch zu starr, um eine schnelle Erfassung und Analyse von Datenerkenntnissen zu ermöglichen, sodass es schwierig sein kann, sich schnell anzupassen, wenn sich das Kundenverhalten oder die Märkte ändern.

Es ist nicht effizient, wenn Banken in stabilen Zeiten keine maximalen Gewinne erzielen können, während sie in volatileren Zeiten Risikostrategien straffen müssen.

Wenn Banken ihre risikobasierten Preisgestaltungskapazitäten auf Mikroebene entwickeln, sollten ihre Modelle auf Kundenverhaltenssegmenten und nicht nur auf allgemeinen Profildaten wie Geschlecht und Alter basieren.

Wenn 78 % der Banken es für wichtig halten, digitale Mittel für ein intelligentes Risikomanagement einzusetzen, ist die Interpretierbarkeit von Algorithmen für alle KI-Lösungen unerlässlich. Das gilt insbesondere, wenn 65 % der Banken beklagen, dass die Ergebnisse von KI-Modellen schwer zu verstehen sind, und die gleiche Anzahl angibt, dass die Ergebnisse von KI-Modellen in der Praxis nicht repliziert werden können.

Geringe Margen infolge intensiven Wettbewerbs haben die Fähigkeit chinesischer Herausgeber beeinträchtigt, differenzierte, szenariospezifische Kartenvorteile anzubieten. Chinesische Herausgeber versuchen, dieses Dilemma auf zwei Hauptarten zu umgehen.

Erstens geht es darum, Kreditkarten als Instrument zur Kundenakquise zu nutzen, indem Kunden in das Ökosystem der Bank eingeführt und dann von anderen Finanzdienstleistungen dort profitiert wird. Zweitens geht es darum, Umgebungen zu schaffen, die die Ausgaben der Kunden fördern.

A. Einsatz von Kreditkarten zum Aufbau eines Ökosystems von Finanzdienstleistungen im Einzelhandel

Banken erwarten zunehmend, dass Kreditkarten als Sprungbrett zur Kundengewinnung dienen, indem sie den Cross-Selling anderer Produkte durch weiteres Marketing ermöglichen. Obwohl 87 % der Banken Finanzproduktempfehlungen als den wichtigsten Bestandteil der Personalisierung ansehen, sind 75 % der Karteninhaber am meisten an Aktionen und Angeboten interessiert. Finanzproduktempfehlungen hingegen stehen für Kunden nur an dritter Stelle und offenbaren eine Diskrepanz in den Prioritäten zwischen Banken und Nutzern.

Einige Banken versuchen, die Diskrepanz durch das Konzept des „Total Relationship Banking“ zu beheben. Es kombiniert die Geschäftsbereiche einer Privatkundenbank, indem es alle Kundenbedürfnisse in ein Ökosystem integriert, wie Kreditkarten, Spar- und Überweisungsdienste, Vermögensverwaltung, Kreditdarlehen und Hypothekendarlehen. Je mehr sich Kunden in einem Bereich engagieren, desto mehr zusätzliche Vorteile können sie in anderen Bereichen genießen.

Ganzheitliches Beziehungsbanking schafft eine Win-win-Situation. Das Anbieten von Rabatten für Kunden kann zu einer geringfügigen Verringerung der Rentabilität für jede Geschäftslinie führen, aber die Gesamtgewinne steigen im gesamten Banken-Ökosystem, wenn die Bank zu einem One-Stop-Shop für die finanziellen Bedürfnisse der Kunden wird. Infolgedessen können Banken ihren Kunden, die umfassende Bankbeziehungen unterhalten, mehr Prämien und Vorteile bieten, um die Kundenbindung weiter zu stärken, und Kunden können von günstigeren Preisen profitieren.

Doch die Implementierung von Total Relationship Banking kann eine Herausforderung darstellen. Die Förderung der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und sogar Geschäftsbereichen kann äußerst aufwendig sein, und die Leistungskennzahlen müssen überarbeitet werden, um neuen Betriebsmodellen Rechnung zu tragen. Zudem sollten die Verbindungen zwischen den Produkten klar und einfach sein, doch Banken legen oft zu viele Bedingungen fest, aus Angst, die Kosten nicht wieder hereinzuholen. Kunden haben dann Schwierigkeiten, die Zusammenhänge zu erkennen. Kreditkarten sind beispielsweise der am häufigsten genutzte Finanzdienstleistung und spielen eine Schlüsselrolle im Total Relationship Banking, doch eine angemessene Kostenbeteiligung mit anderen Geschäftsbereichen ist noch im Entstehen.

Um die Strategie aufrechtzuerhalten, wenn die Kosten den Gewinn zu übersteigen scheinen, können Banken ein externes Team mit praktischer Expertise im ganzheitlichen Relationship Banking hinzuziehen, um die Kommunikation zwischen den Abteilungen einzurichten und einen soliden Rahmen mit prognostizierten finanziellen Ausgaben für jede Phase der Strategie bereitzustellen.

Mastercard unterstützte eine führende Bank in Greater China dabei, eine umfassende Strategie für Relationship Banking über Kreditkarten, Versicherungen und Vermögensverwaltung hinweg aufzubauen.

Eine führende Bank in Greater China hatte einen hauptsächlich reifen Kundenstamm. Sie wollte die Attraktivität ihrer Produkte durch eine Total-Relationship-Banking-Strategie verbessern, um neue Kunden zu gewinnen und gleichzeitig die Loyalität bestehender Kunden zu stärken.

Mastercard half der Bank, eine Kreditkarte als Teil einer umfassenden Relationship-Banking-Strategie auszugeben. Die Kreditkartenvorteile erstrecken sich auf Versicherungen und Vermögensverwaltung, und Karteninhaber können Vorteile durch die Erfüllung bestimmter Beitragskriterien verbessern, wie zum Beispiel Einzahlungen über bestimmte Beträge oder die Nutzung der Karte zur Bezahlung von Investmentfonds oder Versicherungsprodukten.

Zu den Vorteilen von Premium-Kreditkarten gehören ein bevorzugter Cashback-Satz sowie ein zusätzlicher Prozentsatz an Bonusprämienpunkten, die von jedem Kauf von Investmentfonds oder Versicherungen abgezogen werden können, was die Bereitschaft der Kunden, andere Produkte auszuprobieren, weiter steigert.

Um sicherzustellen, dass die Karten für potenzielle Kunden attraktiv sind, analysierte Mastercard Kundensegmente, die verschiedene Produkte bei der Bank gekauft hatten. Eine Segmentierung dieser Kunden ermöglichte es der Bank, die beliebtesten Kaufszenarien für die Segmente mit dem höchsten Wert zu bestimmen, die zusätzliche Vorteile schätzen würden.

Um die Effizienz bei der Kundengewinnung zu steigern, ließ sich Mastercard von einer Analyse der bestehenden Kundensegmente der Bank mit hohem Nettovermögen inspirieren. Ein Schnellverfahren ermöglicht ein sofortiges Upgrade auf eine Premium-Karte, wenn ein Familienmitglied des Karteninhabers ebenfalls eine solche Karte besitzt. Durch diesen Ansatz hat die Bank erfolgreich weitere Familienmitglieder vieler dieser Kunden an Bord geholt und den Kundenstamm der Bank schnell in eine hochwertige, andere demografische Gruppe erweitert.

Mastercard entwickelte auch einen Kostenbeteiligungsansatz, um die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen zu fördern, der Versicherungen, Investmentfonds und Kreditkarten umfasst. Die Kreditkarte wurde schnell zum Hit.

B. End-to-End-Entwicklung personalisierter Kaufszenarien zur Steigerung der Kundenausgaben

Wenn 47 % der Karteninhaber Kreditkarten nutzen, die personalisierte Vorteile in bestimmten Kaufszenarien bieten, wollen große Banken natürlich Händlerökosysteme bereitstellen, die die Kundenbedürfnisse bei deren Entstehung erfüllen können.

Die Schaffung idealer Kaufszenarien ist jedoch mehr als nur die Partnerschaft mit einem breiten Netzwerk von Einzelhändlern oder das ständige Senden von Werbebenachrichtigungen von beliebten Einzelhändlern an Kunden. Vielmehr geht es darum, „entscheidende“ Szenarien basierend auf demografischen Merkmalen von Kundensegmenten zu identifizieren und diese dann End-to-End zu entwickeln. Der Fokus kann sich dann darauf verlagern, Lösungen für „Bedürfnisse“ zu fördern und nicht nur Kunden Produkte im Cross-Selling anzubieten.

Es gibt zwei Ebenen für zentrale Kaufszenarien. Die erste kann Konsumgewohnheiten fördern und die Kundenaktivität weiter steigern. Die zweite Ebene verbindet sich mit anderen Kaufszenarien und schafft zusätzliche Vorteile. Die Kreditkarten von Banken, die zentrale Kaufszenarien erfolgreich identifizieren, werden sehr wahrscheinlich zu „Top of Wallet“ – insbesondere in China, wo es an Differenzierung zwischen Kreditkarten mangelt.

Einkaufsszenarien können sich zwischen verschiedenen Segmenten und Standorten ändern, und Banken müssen sich entsprechend anpassen, um die entscheidenden Szenarien eines Segments richtig zu identifizieren und strategisch zu investieren. Nach der Identifizierung von Szenarien können Banken dann überprüfen, ob die aktuellen Händler in ihrem Ökosystem die Kundenbedürfnisse angemessen erfüllen, und bei Bedarf weitere hinzufügen.

Das Timing ist entscheidend. Viele Einzelhändler haben in einer Ära der sozialen Medien, in der sofortiger Erfolg durch eine Promi-Empfehlung fast ebenso schnell in Mittelmäßigkeit umschlagen kann, eine sehr kurze Lebensdauer. Eine Bank, die Kaufszenarien passiv verwaltet, bietet möglicherweise Prämienzuschüsse an, damit ein Einzelhändler ihrem Ökosystem beitritt, nur damit die Popularität des Einzelhändlers schnell abnimmt, während die Kosten für die Bank gleich bleiben.

Das eigene Ökosystem einer Bank, wie eine mobile Anwendung, ist selbst eine Quelle für Internetverkehr. Als Abbild des Volumens der Internetnutzer, die eine Internetplattform oder Anwendung besuchen, bietet es Marktchancen.

Wenn eine Bank proaktiv eine strategische Zusammenarbeit mit Einzelhändlern bei der Schaffung von Kaufszenarien initiiert, kann sie den günstigsten Zeitpunkt finden, Einzelhändler zu vorteilhaften Konditionen in das Ökosystem zu integrieren. So kann beispielsweise die geplante Eröffnung eines Einzelhändlers in einer Großstadt einer Bank die Möglichkeit bieten, ihren eigenen Internetverkehr zu nutzen, um mit der Agentur zusammenzuarbeiten, die hinter der prominenten Unterstützung des Einzelhändlers steht. Gemeinsam können sie Kaufszenarien schaffen, die ihre jeweiligen Stärken nutzen.

Neue Kundenschutzvorschriften unterstützen die gesunde Entwicklung der Kreditkartenbranche, schützen die Rechte und Interessen der Verbraucher besser und geben Banken klare Leitlinien zur Verbesserung der Dienstleistungen.

Banken können die Präzision im Kundenmanagement und in der Datenanalyse auf konforme Weise verbessern, indem sie neue Möglichkeiten bei der Transformation der Branche nutzen und das volle Potenzial der Kunden erkennen.

Eine Priorität für 61 % der Banken ist es, Datenanalyse und den Schutz persönlicher Kundeninformationen in Einklang zu bringen, und 49 % der Entscheidungsträger planen, Datenverwaltungsprogramme einzuführen, um konformen Datenzugang und Transparenz der Nutzung zu gewährleisten.

Banken müssen die geeigneten Schritte festlegen, um die Erwartungen der Verbraucher hinsichtlich des Datenschutzes und den Wunsch nach personalisierten Dienstleistungen in Einklang zu bringen, um Verbraucher auf datenschutzfreundliche Weise besser bedienen zu können. Die folgende Tabelle veranschaulicht eine Clusteranalyse der Ergebnisse einer Umfrage unter 524 Karteninhabern.

Gruppe 1
16 % der Kunden sind bereit, einige ihrer persönlichen Daten im Gegenzug zu teilen. Diese Kundengruppe hat die stärkste Nachfrage nach personalisierten Dienstleistungen und das höchste monatliche Haushaltseinkommen unter allen Gruppen.

Gruppe 2
12 % der Kunden sind am meisten um ihre Privatsphäre besorgt und haben eine begrenzte Nachfrage nach personalisierten Diensten.5

Gruppe 3
20 % der Kunden sind nicht datenschutzbewusst und zeigen eine starke Nachfrage nach personalisierten Diensten. Sie verdienen und geben weniger aus und interessieren sich wahrscheinlich am meisten für niedrige Preise.

Banken sollten prüfen, ob die Prozesse zur Bearbeitung von Kundenbeschwerden verbessert werden sollten. Neben einem ausreichend besetzten Team sollte ein Prozess existieren, um hochriskante Kundenbeschwerden an spezialisierte Fachkräfte zu übergeben, um eine zeitnahe Lösung zu erzielen.

Die Datenanalyse ist ein oft vernachlässigter Schritt, der genutzt werden kann, um Ursachen von Kundenbeschwerden zu identifizieren, damit diese an der Quelle behoben werden können, was die zusätzlichen Kosten erheblich senkt. Banken sollten ihre Kundenbeschwerdemanagementsysteme integrieren, um eine standardisierte Verwaltung und Back-End-Datenanalyse zu ermöglichen.

Der Markt verändert sich drastisch. Covid-19 erhöhte die Abhängigkeit der Kunden von Online-Kanälen und die Kosten der Kundenakquise. Ein wachsendes Bewusstsein für den Schutz von Kunden und ihren persönlichen Daten stört bisherige Geschäftspraktiken. Als Reaktion darauf verfolgen Chinas große Privatkundenbanken und spezialisierte Kreditkartenunternehmen präzisere Strategien.

Dieser Bericht identifiziert fünf Wachstumschancen, basierend auf einer Analyse des sich wandelnden Wirtschaftsumfelds und der Kundenanforderungen. Es wird unterstützt durch die Erfahrung von Mastercard in China und untermauert durch Benchmarks, die von führenden globalen Banken gesetzt wurden. Jede Wachstumschance beschreibt ein oder zwei spezifische Strategien, unterstützt durch Fallstudien, um Banken umsetzbare Empfehlungen zu geben.

Möglichkeit 1: Präzision bei der Kundenakquise und Ökosystem-Kultivierung

Durch die Einführung einer mehrschichtigen und segmentierten Strategie zur Kundengewinnung können Banken die Kundengewinnung verbessern und die Cross-Selling-Effizienz steigern. Banken können auch eigene Prozesse aufbauen, um Ökosysteme zu kultivieren.

Möglichkeit 2: Kundenzentrierte Personalisierung

Banken können ihre eigenen Daten nutzen, um die personalisierte Interaktion mit Kunden nach Stadt, Region und Einkaufsszenario zu verbessern und mit externen strategischen Partnern für ein präziseres und szenariobasiertes Kundenmanagement zusammenzuarbeiten.

Möglichkeit 3: Datengestütztes Risikomanagement

Banken können Rentabilitätsüberlegungen in ihre Risikomanagementstrategien aufnehmen, indem sie ein Modell verfolgen, bei dem die Gesamteinnahmen Risiken und andere Kosten effektiv abdecken, während effektive Skaleneffekte die fixen Stückkosten reduzieren.

Möglichkeit 4: Ein vernetztes Produkt-Ökosystem

Zusätzlich zur Ausweitung der Zusammenarbeit mit Einzelhandelspartnern und zur Stärkung der Präsenz in wichtigen Einkaufsszenarien können Banken die Verbindungen zwischen verschiedenen Finanzprodukten stärken und Bindungskosten senken, indem sie eine „Total Relationship Banking“-Strategie verfolgen.

Möglichkeit 5: Umfassender Kundenschutz

Banken sollten Kundenschutz und Kundenerlebnis zu ihren Kernkompetenzen machen, indem sie den Schutz der Kundendaten bei jedem Berührungspunkt berücksichtigen, um übermäßig aufdringliche Interaktion zu vermeiden und die angemessene und konforme Nutzung von Daten sicherzustellen.