La planificación estratégica es crítica para la sobrevivencia y el crecimiento de su negocio tanto en el largo como en el corto plazo. A partir de establecer un cimiento sólido para garantizar que su empresa esté en el camino correcto, la planificación estratégica le permite mantener el control. Pero, ¿dónde comenzar? ¿qué debería incluir el plan estratégico? Y ¿con qué frecuencia debería revisarlo?

¿Qué es?
Según la U.S. Small Business Administration (SBA), que ofrece asesoría detallada sobre el proceso de planificación estratégica y otros temas de gestión de la pequeña empresa, un plan estratégico es "una manera de identificar metas de largo plazo y de dirigir su empresa hacia el cumplimiento ellas".

Un buen plan estratégico no necesita meses en realizarse pero debería incluir estos aspectos básicos:

• Evaluación de su entorno comercial actual;
• La misión o el propósito de su empresa;
• Metas y objetivos a largo plazo;
• Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas (FODA) de su empresa; y
• Las estrategias o pasos para alcanzar sus objetivos.
  
  

Imagine su plan estratégico como un libro interactivo para su negocio, un documento vivo que se revisa periódicamente para comprobar el avance y hacer ajustes que reflejen los cambios en el ambiente de su negocio.


¿Por qué lo necesita?
Aunque su empresa sea muy pequeña, necesita desarrollar un plan estratégico. "Es importante para las pequeñas empresas porque los ambientes en que compiten son implacables", dice Keith McFarland, ex CEO Inc. 500, quien ahora encabeza McFarland Strategy Partners, una consultora de gestión estratégica con sede en las afueras de Sandy, Utah "Normalmente, las pequeñas empresas se enfrentan a competidores más grandes y mejor posicionados que ostentan ventajas como escala y alcance. Por ende, la estrategia es importante".
 
Y cuando piense en como la tecnología marca el ritmo de cambio en el mercado, tener un sólido plan estratégico puede ayudarlo a prever cambios y oportunidades en el mercado e identificar áreas que deben ser mejoradas.
 
El proceso
Es importante incluir personas de todas las áreas de su empresa para crear un plan estratégico que demuestre ser un elemento valioso para el futuro de su negocio. "Necesita personas que estén en contacto con las distintas partes de su empresa con el fin de tener conocimientos distribuidos", dice McFarland. "Después de todo, mientras más cabezas trabajen en un problema, mejor el resultado".
 
Establezca un propósito. El proceso debería comenzar con una definición sobre el propósito o misión de su negocio. Esta es una breve declaración general de lo que se trata su negocio. Y es algo que es sorprendentemente difícil para algunas empresas.
 
"Una razón por la cual no les va bien a las pequeñas empresas es porque no saben que son", dice Judith Kautz, ex profesora de negocios y consultora computacional que ahora publica Small Business Notes. "Aunque sea una pequeña tienda minorista de productos deportivos, por ejemplo ¿va a orientarla hacia los niños? Tiene que saber para dónde quiere ir con su empresa".
 
Mire la imagen más amplia. Es importante evaluar los actores externos que afectan a su negocio como la economía, su mercado y la competencia. Luego, examine dónde se encuentra su negocio en este ambiente para así detectar sus mayores desafíos y oportunidades mediante un análisis FODA.
 
Recuerde no utilizar demasiado su análisis FODA. "Me encanta el FODA pero mucha gente se queda atrapada en él", dice Kautz. "Creo que es mejor diseñarlo para el largo plazo y visitarlo ocasionalmente. No lo considero como una herramienta de planificación diaria, sino que algo similar a su declaración de misión, algo que uno vuelve a ver ocasionalmente".
 
Fije las metas. La mejor forma de llegar a las metas de la organización es hacer lluvia de ideas en grupos pequeños y medianos. "Terminará con cientos de cosas que podría hacer", dice Kautz.

Debido a que no puede hacerlo todo, tendrá que decidir que metas tratará de alcanzar. "Una de mis herramientas favoritas es la "cuadrícula de metas", desarrollada por Frederick Nickols", dice Kautz. "Es una manera fácil de decidir cuáles hay que desechar y cuáles conservar". A partir de las metas organizacionales puede establecer objetivos estratégicos que sean conseguibles y medibles.
 
Desarrolle planes de acción. Este es el momento en que usted establece y asigna las responsabilidades en cuanto a sus objetivos y plazos para cumplirlos. Si su negocio es lo suficientemente grande puede agrupar los pasos de las acciones en categorías, como marketing, ventas u operaciones. Designe a una persona responsable de cada acción y determine cuándo dicha acción debería estar finalizada.
 
Implementación del plan. Aquí es donde frecuentemente se produce una desconexión en las empresas muy ocupadas. Si no sigue hasta el final habrá desperdiciado su tiempo de planificación. Introduzca puntos de verificación en su programa y monitoree su avance hacia los objetivos de manera periódica.
 
Planifique hoy.
El proceso de planificación estratégica ha avanzado mucho desde la década de 1960, cuando llego a su mayor popularidad con las grandes empresas. "En ese entonces, había un enfoque teórico e intelectual para pensar en el futuro en que los mercados no cambiaban mucho y las fronteras entre las industrias eran claras", dice McFarland. "Hoy todo cambia tan rápido que las herramientas tradicionales de planificación estratégica no son tan útiles".
 
Lo que una pequeña empresa necesita hoy según McFarland, es una perspectiva de la planificación estratégica que "refleje la realidad de los mercados volátiles e hipercompetitivos de hoy", lo que prospera con ciclos de vida de producto inciertos y una atmósfera de negocios cada vez más internacional.
 
¿La solución de McFarland? "Una empresa puede diseñar una estrategia en 48 horas que sea un 90% tan buena como una que puedan crear en 3 meses", dice. La meta de su proceso llamado Desarrollo Empresarial Rápido (RAD, por sus siglas en Inglés)), es llegar a un consenso en cuanto a dónde quiere estar la empresa. "Generalmente, comprometo a las personas por un período de tres años con distintos niveles de detalle y una serie de metas menos ambiciosas a 90 días para llegar allí". Los negocios en la Internet exigen un ciclo estratégico mucho más intenso.
 
"Noventa por ciento de mis clientes se reúnen cada trimestre y hacen lo que llamamos un "ajuste estratégico" en que ven lo que hemos aprendido en los últimos 90 días y buscan formas de adaptar nuestras estrategias", agrega.
 
Planifique rápido.
Aunque crea que existe la necesidad de ir rápido, no deje que su proceso de planificación estratégica se apodere de su negocio. "Esto a menudo se convierte en todo el propósito de las empresas", dice Kautz. "A veces pasan una cantidad de tiempo increíble en esto. Hágalo con rapidez, no más de un mes, porque siempre podrá afinarlo. Podría gastar enormes cantidades de tiempo y dinero. Eso no es productivo. Debería estar cuidando su negocio".


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